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带上Apple Watch后根本停不下来 苹果库克

智能设备 2015-03-21 06:45:08 2 转载来源: 网络整理/侵权必删

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Fast Company最近对苹果公司CEO进行了采访。采访谈到了Apple Watch、乔布斯如何影响苹果的未来,还有就是苹果如何“在箱子外”生存下去

Fast Company最近对苹果公司CEO进行了采访。采访谈到了Apple Watch、乔布斯如何影响苹果的未来,还有就是苹果如何“在箱子外”生存下去。

Q:史蒂夫・乔布斯的遗产如何在苹果传承下去?

库克:史蒂夫认为大部分人都生活在一个小箱子里面。这些人觉得自己没有什么影响力,或者是能够改变什么事物。我想他可能形容这是一种被限制的生活。在我认识的人里面,史蒂夫是最不能接受这一点的。

他让我们每个人(苹果公司的高管)不要接受这种哲学。如果你能够不接受,那么你就能够改变事物。如果你不接受,那么你能够做到的事情就是无限的,你就能够在世界留下你的印记。你可以改变世界。

这就是他生命的巨大弧线,生命的线索。这驱使他想出伟大的想法。比起任何形式的说教,他通过自己的行动,使公司内每一个人都不甘于接受现状。

这种哲学在公司内部还产生了其他影响,首先就是对制造全球最佳产品近乎疯狂的追求。要打造出最好的产品,你必须拥有主要技术。史蒂夫认为如果苹果能够做到――为人们制造出伟大的产品和工具――反过来人们也能够做伟大的事情。他强烈地感觉到这就是他对世界的贡献。对此我们仍深信不疑。这仍然是公司的核心。

现在科技行业对成功的定义就是“最多”,这是一种近乎病态的定义。你获得了多少点击量、你拥有多少活跃用户、你的销量是多少?科技行业中每一个人都想要大数字。史蒂夫从来不会被这些冲昏头脑,他的重点放在制造最佳产品上。

我来到苹果后这一点也让我的思想有了转变(1998年库克离开康柏进入苹果)。以前我是在Windows的世界里做生意,那个世界追求的就是最多。现在依然如故。

当苹果要决定进入某个产品类别时,我们首先会提出这几个问题:这个产品类别后面的主要技术什么?我们能带来什么?在这个产品类别里面我们能否给社会做出巨大贡献?如果不能,如果我们没有关键技术,那么我们就不会涉足这个产品类别。这个哲学直接来自他(乔布斯),如今它还影响浸透在公司里,我希望它能常在。

Q:这个哲学在你们决定制造Apple Watch中也发挥影响了吗?

库克:正是如此!

Q:你手上戴的那个是不是(Apple Watch)?

库克:对啊,正是。(库克开始全方位展示)看,我的日历就在这里,这边是时间、日期、天气。苹果股票在这里。这是我今天的活跃水平。你可以看到我昨天的活跃水平,今天的又不一样。今天到目前为止我的运动量不是很大。

你看这只手表,它的主要技术是软件和UI(用户界面)。现在我们是在一个小屏幕上交互,所以得创造出一种新的输入方式。手机、平板或者Mac上的输入方式在小屏幕上没法用。大多数做智能手表的公司没有完全考虑到这一点,所以他们还在使用我们为iPhone发明的捏拉缩放和其他手势。

试着在手表上用这些手势你就会发现根本行不通。因此才有了新的点子,比如Force Touch。(在小屏幕上)你需要另外一种维度的用户界面,只要按压得用力一点,你就能够调出另外一个隐藏起来的界面。某种程度上,这能让屏幕看起来比实际大。

这是我们在制造方面多年累积下来的深刻见解,是仔细谨慎、深思熟虑后的结论……不断尝试、尝试、尝试……然后完善、完善、完善。千万不要在产品准备好之前就推出来。要有耐心把它做好做对。这就是我们在做手表上坚持的态度。我们并不是第一个。

我们不是第一家生产MP3播放器的公司;我们不是第一个推出平板的公司;我们不是第一个智能手机厂商。但我们可以说是首个推出现代智能手机的厂商,我们也会是首个现代智能手表厂商――首个重要的智能手表厂商。

Q:2001年iPod推出的时候行业没抱什么期待。2007年苹果推出iPhone时,期望却是极高。那么在这个连续体里面Watch是属于哪一边的呢?

库克:iPod推出的时候,当时行业对苹果本身没什么期待。还有很多人对iPod的售价不满。谁想要这个?谁会买这个?这是那时我们听到的最多的评论。而推出iPhone时,我们设定了一个期望值。我们说希望可以拿到1%的市场,第一年销量1000万。我们就把目标设定在那里,最终还超过了这个目标。

对于手表我们没有设定特别的目标。它需要iPhone 5、6或者6 Plus来协同工作,这就有了一个上限。不过我相信它会有好的表现。对此我很兴奋。现在我天天用着它,我不想没有它。

Q:iPhone首发的时候,外部应用还不是很多。18个月后,因为苹果向应用开发者开放了,那是一个完全不同的价值主张。你认为在手表这方面会有怎样的变化?

库克:就像你说的,开发者对于手机来说很重要,对于iPad来说也是如此,特别是他们还针对平板优化了应用,而不是就把智能手机应用版本给拉大加长而已。他们也是手表发展的关键。绝对是。

当然这一次我们是从一开始就知道他们的重要性。11月中旬我们就发布SDK(软件开发套件)。所以4月份手表上市的时候就会有大量第三方应用可用。虽然不是一开始就有70万应用可用,但是会慢慢增长到这个数字,会有足够的应用来捕捉人们的想象力。

Q:很多人还无法想象这款手表的实用性。

库克:没错,但是人们以前也不知道他们需要iPod,没有iPhone的时候他们也不知道自己需要iPhone。iPad诞生的时候还全是抨击的声音。批评家问,“为什么你需要这个东西?”说实在地,我觉得当初我们发布的任何革命性产品也没有人预测过它们会大热。只有后来回望大家才会发现它的价值。或许这次也是一样。 

Q:刚才你说到乔布斯创造的无限性,有一部分就是对疯狂的卓越标准的坚持。他好像是个人在推行这么一种标准。你现在是在发挥同样的作用吗,或者说这种质量控制的影响范围已经更加广泛了?

库克:其实它的影响在不断扩大。史蒂夫在世时他也无法顾及公司的每一方面,现在公司的规模和2010年相比扩大了3倍。所以我能事无巨细都顾及到吗?不,绝对做不到。这是公司里很多人努力的结果,是文化使然。

史蒂夫更像一个微观管理者,他从外部进行观察,确保每一个“i”不少点,每一个“t”不缺横线,每一条线路都不会出错,每一种颜色都选得完全准确。当然,他做了很多决定。他能力非凡。但他也只是一个人――他知道这一点。

是他选择出来的人推动了这项文化。你应该听说过他走在走廊里,突然就对自己看到的一些东西疯狂起来的故事,没错,发生过这种事情。不过如果从这些故事延伸想象他在苹果所做的事情,那么你就是低估了他。他所做的是建立一种文化,甄选出一支优秀的团队,这支团队会选出另外一支优秀团队,就是这样不断延续。

虽然没有人称赞他是一名老师,但他是我遇到过最出色的老师。他身上没有老师那些传统的东西,但他最出色。他绝对是最好的。

这么说吧,去年公司创造了价值2000亿美元的交易额。我们既不是全球最大的智能手机厂商,也不是几大智能手机厂商之中的一大。如果他是那种不得已而为的微观管理者,公司会有这样的成就吗?显然不能。

乔布斯最大的贡献、留下的最珍贵的礼物就是公司及其文化。对此他非常关心。在设计新园区概念时,他投入了巨大的时间:这是给下一代的礼物。Apple University也是例子之一。他想利用它来培养下一代苹果领导人,也希望以前的各种教训会被后人所铭记。

Q:史蒂夫的小团队概念让苹果赢得了回报。但是现在苹果规模越来越大,要保持高效、灵活,不出现官僚主义好像也变得越来越难。

库克:现在我们的合作次数越来越多,因为很明显如果我们想获得巨大的成功,那我们必须成为全球最优秀的合作者。从产品的角度来说,苹果的魔法就出现在硬件、软件和服务的交汇点上。就是那个交汇点。没有合作,你拿到的会是Windows产品。一家公司推出操作系统,另外一家公司做硬件,然后还有一些公司做其他的。这也正是Android阵营的现状。把这些东西放到一起并不能创造出优秀的用户体验。

史蒂夫早就知道开发垂直产品能够让我们创造出优秀的客户体验。在很长一段时间里,外界都认为这是一种疯狂的逻辑。不过现在越来越多的人发现他是正确的,你需要让这些东西相互协作。

Q:史蒂夫常常说苹果和其他计算机公司之间的区别就是苹果做“整机”。最开始这是指为电脑、或者像iPod这样的设备同时开发硬件和软件。而如今它的意义更广泛了,指整个“苹果体验”,即iPhone、iPad、Mac,现在还有手表都能与云服务无缝协作,与来自音乐家、制片商以及视频制作方的内容等无缝同步。这是一个非常庞大的体系。它是真正可控的吗,或者开始出现裂缝了,因为要在这么不同的界面间进行维护并不容易?微软曾试图让自己的操作系统能取悦所有人,但他们遇到了同样的问题。

库克:我想这不一样。微软遇到问题的原因之一是他们不愿意放弃旧东西。

苹果能够自律,敢于大胆决策,敢于放弃旧技术。当很多用户都还在使用软盘的时候,我们放弃了它。比起采用传统做法,将风险多样化最小化,我们选择使用小众人喜欢的光盘。即使很多人喜欢使用30针连接器,但我们还是更新了。有些东西已经不受青睐很久了。你必须做好看不到岸边的准备然后前行。我们现在还这样做。

所以我并不认可你拿微软来进行对比。我认为这完全不一样。事情变复杂了是没错。开发Mac的话,那就一件事。但是如果做手机,你就必须优化,减少所有用户的掉线率,与全球300或者400家运营商合作,这些运营商的网络都有点不同――所以这就更复杂了。

要做到像连续性这样的东西就更难了。现在的客户他们想开始在iPhone上编辑邮件,然后在iPad或者Mac上完成所有的操作。他们希望能在所有产品之间获得无缝体验。如果你只做Mac,那么无缝体验就是其中一部分。现在你要兼顾3个方面,还有云。所以就更加复杂了。这点毋庸置疑。

我们试着对用户隐藏这些复杂的东西。我们不让用户知道这是非常难解决的工程难题,这样他们就可以按照自己的意愿去使用我们的工具,而无须担心。在这方面有时我们不能做到完美。这就是你刚才谈到的裂缝。有时候我们做不到,但是我们也会进行弥补。

在我看来,我们的模式并没有不对的。这不是能不能做的问题,而是我们是人,我们都会犯错。我没有成为非人类的目标,但是我希望我们能够不犯错。过去我们犯过错,以后我们也无法做到完美。好在我们有勇气去承认然后改正错误。

Q:但是,你还是对必须对抗重力。你不担心这会变成一项过于庞大的工作吗?

库克:不会,因为我们不是生活在箱子里的人。我们生活在箱子外。在我们看来我们应该继续有条不紊地定义问题,然后才能解决这些问题。如果你想把它变得复杂,那么它就会变成一个根本无法实现的梦想。但是如果你退一步从另外一个角度看问题,想想你尝试做的事情,那么我想它就不会变成一个无法完成的任务了。

总的来说,我想我们已经证明了这一点。比如App Store,它的规模是空前的,商店中有150万款应用。几年前有谁想过会有这样的场景。我们还在管理这些应用。我们的客户也希望我们能进行管理。如果他们购买一款应用,他们就希望这款应用的功能能如其描述的那样。

Q:那么在放任乔布斯的部分遗产方面你有什么根本方法?

库克:我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化,他不在的时候我们也在变化。但是核心,核心中的价值观和98年、05年、10年的时候是一样的。我觉得价值观是不应该改变的,但是其他任何东西都可以改。

当然会有我们今天说某个事情,但是两年后我们对这个事情有完全不同看法的时候。其实,甚至可能有一周之后我们对今天所说的事就有完全不同态度的时候。对此我们觉得Ok。说实在的,我想我们有勇气承认这一点也是很好的。

Q:史蒂夫也会是这样?

库克:他肯定会是这样。我是说,史蒂夫是最善于改变的人。因为他不是一辈子守着任何一个位置、或者某个观点的人。他是和哲学、和价值观“结婚”了。我们想改变世界的想法从未改变。这是宏观的观点。这是我们每天努力工作的原因。

Q:你是否期待苹果的新园区?如果你是CEO,你是否会建设这样的园区?

库克:苹果做一切能做之事来保持自己的非正式性是很重要的。而保持非正式性的方法之一就是大家在一起。你能够保证合作的方式之一就是让大家遇见彼此――这不仅仅是指定期的会议,还包括每天在咖啡厅或者是四处走动时遇到的各种偶然事情。

我们没有预测过员工人数的增长,所以我们没有一个园区足以容纳这么多人。我们的员工分散在几百座不同的建筑中,我们没人喜欢这样子,真是非常不喜欢。而很快基本上我们就能在一个园区中共事。所以,是的,我完全支持。

Q:公司员工人数不断增加,一代接一代会有新的员工进来,在新员工中苹果文化如何传承?是否有需要系统化的东西?

库克:我不觉得这是系统化,而是我们做的很多事情都始于新员工培训。其实比这还更早一点就是在面试中。你需要找到那些适合公司文化的人。你需要一个非常多样化的小组,这里面有不同的人,能够从不同的角度看问题。同时你需要那些相信苹果哲学,不仅仅是相信,而是深信不疑的人。

然后才是员工培训,我们在全球的公司都会进行员工培训。还有Apple U,我们会仔细剖析过去发生的事情,让他们知道如何做决定、为何做决定、成功和失败又是如何出现的。所有这些都能起到作用。

不过最终还得是公司的领导人奠定基调。不仅仅是CEO,而是公司的所有领导。如果你谨慎选择领导人,然后他们能够招到合适的人选,这就是一次不错的自我实现的预言,

Q:我发现史蒂夫的名牌还在他的旧办公室那里。

库克:对。

Q:为什么?在新园区里你是不是也会这样?

库克:在新园区怎么安排我还没有决定。但是我就想让他的办公室保持原样。不久前我和劳伦斯进去了,因为里面还有孩子们的画。夏天的时候我带Eve(乔布斯之女)进去,她看到白板上还有几年前她画下的东西。

起初我个人是不愿意进去的。因为太沉重。虽然现在我也不是常常进去,但是我已经能够接受走进里面去了。

以后怎么做我还不知道。我没想过搬进里面去。我觉得他是一个不可替代的人,不管是什么进入那个办公室里面……感觉都不对。所以他的电脑还是它原来的样子,他的桌子没有人动过,他的书还像原来那样摆放。劳伦斯只是从里面拿了一些东西回家。

我不知道。他的名字就应该继续挂在门上。那是它应有的样子。这样我才感觉是对的。

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