卫哲：解决了2个软肋和2个死穴，新零售就起来了

（原标题：卫哲：解决了2个软肋和2个死穴，新零售就起来了） 卫哲是嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO。猎云网注：本文系笔记侠根据《卫哲・百亿CEO密谈实录》音频节目整理，嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO卫哲对于“新零售”、“新零售“与传统零售、电子商务的区别以及创业者该如何抓住”新零售“的机遇，发挥最大优势等方面作了解读

（原标题：卫哲：解决了2个软肋和2个死穴，新零售就起来了）

卫哲是嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO。

猎云网注：本文系笔记侠根据《卫哲・百亿CEO密谈实录》音频节目整理，嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO卫哲对于“新零售”、“新零售“与传统零售、电子商务的区别以及创业者该如何抓住”新零售“的机遇，发挥最大优势等方面作了解读。

2016年10月，马云在阿里云栖大会上首次提出“新零售”的概念，他说，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”此话一出，立即引发热议。

对于“新零售“的解读，众说纷纭。今年3月，阿里研究院给出的定义是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。其核心价值是，将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率。

一、对比电子商务，新零售的优势在哪里？

好的商业模式用两把尺来检验。我一直说的“两个凡是”：

凡是对用户体验不能成倍提高的，不是好模式；

凡是对企业效率不能成倍提高的，也不是好模式。

新零售应该先从哪个方面入手呢？好多企业先从用户体验入手，但是我建议新零售从行业或企业效率的大幅度提升入手。

我们看看，新零售在哪些方面有机会跟传统零售和电子商务比？效率提升的前提是什么？可能性在哪儿？

电子商务有两个方面的效率存在严重问题：

第一是获客成本越来越高。获客既包括重新获客，包括在京东、天猫上面的平台，上面花的营销越来越多。

第二是物流成本也是居高不下。尽管不会越来越高，但是它占成交金额比例相对固定，也是高的。

新零售一定是要对原有零售门店加以利用的，这样传统门店两个不显著的优势就能体现出来：

第一，传统门店的客流几乎已经不要钱了，问题在于你有没有把客流转化为用户经营？

第二，传统门店都有一次B2B的补货过程，这个物流成本也已经发生了。如果以客户自提为前提，或者加上最后100米动用传统零售的人工实施最后100米的补货，这个物流成本也不会增加。

那么新零售效率会不会比电子商务高，高在哪些环节？

新零售最忌讳――又带来电子商务低效率的两个成本，搞新零售还要加大获客成本，那真是找死。

对比传统零售，新零售的优势在哪？跟传统零售比，新零售应该在什么地方发挥优势呢？

跟传统的零售很大的区别，就是要想办法把传统零售的人效和频效大幅度提高。为什么人效和频效是传统零售的死穴呢？

电子商务死穴是营销获客成本越来越高，物流成本居高不下。传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本没办法降低。

传统企业最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。

新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效――人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。

为什么互联网不是问题呢？互联网营销人效很高。对电商来说人效不是那么重要，传统零售死穴人工成本和租金成本对电商来说不是问题。

所以，新零售就要看它的业态如何能够在电商的两个软肋上取得突破？如何解掉传统零售两个死穴？

当把这两个问题解决了，新零售的效率就会成倍高于传统零售，也优于电子商务。你的效率跟谁比？

人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务，但获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而频效又成倍优于传统零售。当达到这个效率，新零售效率就起来了。

二、京东、阿里巴巴为什么争相布局社区小店？

新零售凭什么干掉传统零售和电商？

新零售效率起来了之后怎么办呢？是不是把这个效率带来盈利都装自己口袋？

不是，要把这个效率带来的盈利返还给消费者。在你效率没有提升的时候，你要提升用户价值，用户体验，你要贴钱，新零售我们不认为是烧钱的，但是花在用户体验上的钱不能少。

效率提高了以后，把效率中大部分返还给C端，返还给用户，返还给消费者。

比如说我们现在在帮助一些社区便利店，一个社区便利店一个月不重复的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解为你月获客5000到10000人。

便利店的补货基本上一天一补，以前已经形成每天要补货的，获客成本为零，物流成本已经形成了。如果鼓励客户到门店自提，物流成本也没有了。

社区便利24小时，它的便捷性，对客户服务反应速度是非常具有优势的，“多快好省”里面的“快”,是任何电商没有办法竞争的。

电商如果要做到一小时送达，三小时送达，成本就会很高，而便利店已经能够跟消费者保持在500米的距离，可以做到10分钟、30分钟内送达，这种便利性速度是电商没有办法解决的。

便利店的产品和一些品牌的关系其实也建立了，比如快消品类，有很多优质的食品的品牌，在供应商端也积累了很好的关系，甚至具有一定规模。

但是便利店有两个痛苦：

一个是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；

二便利店卖的东西是很贵的，多快好省，“省”这个字做不到。

前面是一个便利店，上面有一个虚拟的仓储式零售商，商品可以做到几千个，甚至上万个，因为不再占用我门店的展示面积，不再占用我门店的库存。

而门店获客成本低，物流成本根据2B补货，消费者预定的大宗商品也可以送到门店。

基于这么低的获客成本和物流成本，这些产品的加价率是不是可以比电商更低？我们在帮助一家社区便利店，号称是全网跟京东、天猫比价，因为加价率限死在8%，消费品成本上面加价率8%。

这样的事情对于一个电商来说做不到，不同的行业品类，电商的获客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。

传统的零售要不断加价的原因，是要顶住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，传统电商没有办法做。但新零售把产品加价率控制在8%或者10%的区间。

这样再来看用户体验，电商加价率20%―30%，传统零售加价率20%―30%，新零售只加价8%，消费者很满意，“省”这个字有了。

“快”，如果多走几步路，自提比别人送货还要快。

或者增加少量成本，能够做到500米递送，这种速度电商也是做不到的。“快”的优势继续保留，“省”的优势重新发挥，标准化很多产品，通过虚拟店向用户展示，丰富度够了。

“好”，社区便利这种体系和上游品牌商建立了一定关系，品质还是优于传统零售，不亚于电商。所以这样消费的体验“多快好省”都能够得到明显的提高。这个提高前提是我们加价率低，前提是效率得到提升，没有增加太多额外的成本。

所以效率决定你的成本，成本决定你的价格，这是我们心目中的新零售。

三、新零售的能量有多大？

新零售的结果是什么呢？消费者满意，效率提高。

很多社区便利店一个月的营业额在15万到20万，很多人说新零售做到30万好不好？我们的目标应该是要让一个社区便利店一个月做200万到300万的营业额。

互联网实现了乘法，互联网+要做新零售乘法。

这么一说，很多传统零售腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有一万名会员，我们来想象一下，一个月200万是什么概念？

如果有200个人，每人在你店里花1万就是200万，2000人每个人花1千，也是200万呢？我们要问，在这一万人里面能不能抓住20%的会员或者用户，使他们能够消费1千块？

再退一万步讲，争取1000人，10%的会员，每个人花2000块钱，现在在一二线城市一个家庭一个月消费品2000块。1000到2000，你也没有拿下整个家庭全部消费，你也只是拿下部分消费，你也只是拿下一万会员的部分人群，所以这个目标不难。

这就是我们心目中一种类型的新零售。

一个便利店两班4到6个人，它的人效你算一下，200万4个人，一年600万，这个人效跟电商比没有差太多。

频效呢？100多平米的店，一个月两万，一个月20多万，跟传统零售比可不一样，没有获客，理论上一个人走进店里，你想把他变成会员，你没有额外付出什么。

当然不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。传统零售里有一个叫柯达连锁，原来有很多门店，现在没有了。有一些行业形态会被互联网全面取代。

我刚刚只是举了社区便利，京东和阿里，拼命去开小店，京东刘强东50万、100万地改造线下小店，我们也看好社区的生鲜，我们也看好社区的药房。

社区为什么变得这么重要？人居住入口就是社区，你在社区把位置卡住了，他就没有机会去传统零售大店。

如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之路，比如社区便利、社区生鲜、社区药房。

四、传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

在一个传统企业，如何实施向新零售转型？

叫四个在线，次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。

第一、没有全考虑四个在线完整性。

第二、在四个在线实施过程中，出现了次序问题。

传统零售不在线上，要把传统零售向新零售转换，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，实际上是把你的产品搬上去，或者你开一个网上的大的虚拟店，我把它叫做产品在线。

产品在线恰恰不应该第一个做，第一个要做是传统零售店里面每一个员工，每一个经理员工在线。

四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

其实也很简单，为什么是这个逻辑？

想象一下开一个线下传统店，开门后里面不能没有店小二，第一个应该到的是店小二，店小二来了以后店里面不能空空荡荡，要把商品放进去，然后再人走进去，然后再进行管理。

传统零售四个到位的次序也是员工到位，商品到位，客户到位，管理到位。只不过今天你再去想象一下拥抱互联网，要去改造自己成为新零售，就把四个到位变成四个在线。

1.员工在线

最重要的一件事，员工先在线。人机合一挺有意思，人机合一不仅是消费者人机合一，我们每个员工也是人机合一。

当年在PC时代零售行业人机也是分离，我们不可能为每个营业员配台电脑，不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑，但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，居然还不需要公司花钱去配置，所以员工也实现了人机合一。

2.产品在线

所谓产品在线，一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。

为每个员工开了一个巨大无比的微店，在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后你发现没有人看，没有人进来。

3.客户在线

如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住。

首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，一个人对付几百个，几千个，人对人变成社交。

其次你要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。

没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来有理由，理由是我有好的产品等着我，我才愿意在线。

4.管理在线

当前三个都在线，再是公司管理在线。

管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫“赋能”，服务就是赋能你的员工，让你的员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。

什么能力提高呢？他以前怎么对几百个客户进行管理呢，他怎么知道谁缺什么？

客户行为数据记录完以后，公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。大数据和使用中间还有一个非常重要的过程：建模。

到了员工层面，他如果为500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类，个人没有能力分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。

一个传统的零售员工，要懂产品知识，但是发现实现起来好难。当时百安居有铜牌、银牌、金牌，核心就是要知道产品知识。

公司如果有很好的产品和知识库，可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他：

第一，你给他客户建模，客户管理工具；

第二，你给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然我说管理在线除了服务赋能以外，另外必须也有监督。

比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。

应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效，原来我们叫抽样，新零售叫全样本。新零售的督导应该叫全样本、全数据，比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

马云提出了一个“新零售”，他上到房顶了，我们要知道怎么上房顶。

我们已经看到了这个趋势，新零售已经远远在人效和坪效（坪效，台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额，营业额÷专柜所占总坪数）上甩开了老零售。

和电子商务相比，在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务，最后的结果是让一个传统零售店的坪效不像传统坪效，翻了10倍，而是传统的人效无限接近电子商务。

最大受益还是消费者，通过多快好省大幅度提升。

互联网原来解决“省”和“多”，很难解决“好”和“快”。传统社区终端很好解决“快”，甚至“好”，但是永远不够“多”，不够“省”。新零售最大的评判者是消费者。

第二受益者就是经营者，新零售是实现了互联网乘法。

新零售道路刚刚开始，这条路并不长，有效实施的企业应该在一到两年内跑出来，不会再像电子商务一样需要10年再跑出来，也不需要像传统零售需要跑二三十年。

新零售的结合，应该配合优秀的团队和执行力，要在一到两年内迅速见效。对新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有结果。