科技巨头创新乏力 “利润至上”成最大掣肘？

编者注: 本文来自海外著名的商业评论网站HBR，中文版由天地会珠海分舵进行编译。全文以亚马逊和微软作为分析案例，从它们关于怎么判定一门生意是否成功的不同观点开始说起，逐步深入的阐述了以前微软式的“利润定乾坤”的商业模式已经陈腐不堪不再适用，我们应该拥抱亚马逊式的新颖的”发展定江山“式的商业模式才能做大做强

编者注: 本文来自海外著名的商业评论网站HBR，中文版由天地会珠海分舵进行编译。全文以亚马逊和微软作为分析案例，从它们关于怎么判定一门生意是否成功的不同观点开始说起，逐步深入的阐述了以前微软式的“利润定乾坤”的商业模式已经陈腐不堪不再适用，我们应该拥抱亚马逊式的新颖的”发展定江山“式的商业模式才能做大做强。

利润陷阱

怎么判定一门生意是否成功？在上世纪的大部分时间里，我们都是用所获取的利润大小来定义一门生意是否获得成功的。当时全世界的成功的领军企业都是通过塑造出一个利润最大化的商业模式来进行赚钱的。

把盈利能力作为衡量一门生意是否成功的观点，就像是我们对万有引力这个物理定律的认知一样，认为天生就该是这样的: 你必须要获得利润才能创造出长期的股东价值，从而驱动公司往前发展壮大。

但，时至今日，这个过去被认为是理所当然的观念，却转身变成了一个陷阱，使得身陷其中的人和企业开始再也看不到前面的方向，找不到方向感，最终裹足不前，困死其中。

微软之创新胆小如鼠 vs. 亚马逊之气吞万里如虎

这里有两个世界著名的技术公司刚好可以很好的阐述这种观念的转变。首先，我们必须要谈及的是微软，微软的前CEO史蒂夫・鲍尔默(Steve Ballmer)对根据获利能力来衡量一个公司是否成功是深信不疑的，他常常对微软在他领导的14年间获得2500亿美金的利润而引以为豪。

另一个要提及的科技公司就是亚马逊了，这应该是第一家在二十多年时间内没有任何获利，却能一直维持股价不断升值的传奇公司了。它和微软的的不同之处再明显不过了：它从不畏惧大刀阔斧的进行改革和创新，它表现的更像是我们常说的持续创业者；而反观微软，在破坏性创新面前一直是畏手畏脚，一直秉承对已经出现的创新进行“快速跟进”的做法，从来都是在已经证明切实可行的技术基础上进行获利。

鲍尔默曾经对微软在西雅图的邻居 -- 亚马逊进行不留情面的数落和批评，说亚马逊只是关注自身服务方面的成长和扩张而不是关注自己的获利能力。从关注盈利能力这个范式的观点出发，我们并不会对鲍尔默的这种批评感觉惊讶。

以这个老的范式的观念来看，亚马逊的这种做法让人感觉有着反万有引力而为之的意味。但事实刚好相反，如今的世人都垂青亚马逊的做法，很多硅谷的同行都开始认为微软如今已经牵不起大风浪的了，而与之相反的是，亚马逊的投资者们却非常看好亚马逊的前景。

盈利能力已经变得越来越像是一个老迈的衡量创新能力的明日黄花。微软连续三个季度的盈利都是源自它们远在20世纪80年代和90年代异常成功的两个产品：Windows操作系统和Office办公软件。

有如YC联合创始人 -- 创业教父 Paul Graham所言：

“微软从80年代始，在长达20年的岁月中，让全世界所有的软件公司都活在它的阴影之下...。但这种情况将一去不复返了。我已经嗅到了这个变化。现在没有人再会畏惧微软了。尽管微软还在大把的赚取着钞票...但它已经构不成威胁了。“

而Paul Graham说这句话的时候其实已经是早在2007年。

亚马逊一直坚持仅仅获取极其稀薄的利润，以便让亚马逊成为一个可以购买几乎任何东西的最好的平台。作为CEO的Jeff Bezos曾经说过：

“你的利润正好是我的机遇。”

亚马逊对低价格的追逐达到几乎疯狂的程度，但是与其提高商品价格赚取利润，亚马逊宁愿将这些利润分给它们的顾客来赚取。

同时，亚马逊还需要在自身成长以及开拓创新上面做大量的投入。比如，作为亚马逊的“当天下单当天送达“的服务的一部分，亚马逊曾经在加利福利亚和其他州大肆的扩张它们的分发中心并新招聘了几千名员工。也就是说，它把它所赚到的钱都投入到新产品的创新和把已有的业务扩张到新平台(比如手机，平板)上面，除此之外，它还不断的在打造着众所周知的亚马逊网络服务(AWS)。

早在2006年的时候，AWS就开始以网络服务的形式向商家提供基于IT基础设施的服务 -- 这就是现在所共知的云计算了。而到了今天，AWS已经在为全球190多个国家的上百万个活跃用户提供服务，且这个数目还在不停的增长之中。

而这些如果放在以赚取利润为使命的企业里面是不可能达成的。因为在它们中间存在着一个“陷阱”：

一个成功的企业对利润的贪婪的追求，会阻止该企业在其所需要的创新上面进行投入。过度关注利润的企业都倾向于把目光停留于在原来的基础上提升效率和降低成本上面，从而会错失外面很多新的机会。

当鲍尔默将注意力都集中在微软传统Windows操作系统的升级版(“Longhorn“)上面，以便维系微软的核心产品线的时候，它却错过了搜索，社交媒体，和智能手机这些巨大的机会。微软的搜索引擎Bing和Windows手机做出来得时候已经为时太晚，它的搜索引擎完全撼动不了谷歌的市场份额，Windows手机又完全不是安卓和iPhone的对手。

微软看起来已经变得越来越僵化和浮肿，甚至在并购上面的反应都变得过于反应迟钝。我们的一个朋友最近曾经说过，“早期得微软表现得像个海盗一样敢于开拓和冒险，气吞万里如虎；现在的微软却更像是一家保险公司一样在挑战和冒险上面显得畏手畏脚，创新胆小如鼠！”

“利润定乾坤” 模式 vs. “发展定江山”模式

那么我们从微软和亚马逊对赚取利润的不同观念中能学到什么东西呢？我们又是在什么时候应该关注赚钱，什么时候应该关注赢得未来了？

尽管亚马逊现在还在不停的进行扩张，但是它却一直表现得像是一个初创企业。亚马逊从来都是一如既往的保持着对创新的开放性，这个从一开始就深入它们骨髓的特性。它关注着自身得成长发展和不停的发明创造。它通过增加的商品选择种类和提升用户体验来(比如提供“Amazone Prime”，“第二天送达”，以及“当天送达”这些服务)对它们的核心业务进行扩展。

下面我们就尝试参照微软的“利润定乾坤”这个老模式，来对亚马逊得这个新颖的“成长定江山”模式进行参照性的阐述：

模式比较

在微软的模式当中，很好的反映了它对成功的定义：一直围绕着利益这个主题进行兜圈。如我们的朋友上面所说的，其实微软以前并不是如此的 -- 起码在微软的早期并非如此，当时的微软所遵循的模式其实更像是右边的亚马逊的模式。

不同的是，亚马逊最终找到一个可以持续下去的经得起考验的更具有创业性质的模式，通过如AWS服务，Kindle以及Fire这些产品，在稀薄得利润边缘上发展壮大它的生意。亚马逊对创新和创造一直初衷不改，一直保持着如创业早期般的激情。它通过它们市值的增长和用户满意度来对成功进行衡量，而非榨取大量的利润。

高科技公司一般都会建立一个行之有效的实验室来对利润和创新之间的张力进行探索，因为高科技产品的生命周期是非常的短暂的，且只会越来越短。如微软这种成功且庞大的企业，它们倾向于把自己当作让它们获得成功的老方程式的拥护者和守护者，一直将目光放在利润的攥取上面。它们一直对利润进行榨取，过度的关注这方面的投入而不能自拔，从而使得在本可以引领它们打造出另外一个伟大的产品的创新上面却投入甚微，甚至无所建树。

那么微软是否能从这种利润陷阱中走出来，重获当年创建时的大无畏精神，开始勇于进行更多的探索和冒险呢？又或者说，它会认为如亚马逊一样，降低它们任何产品的利润都将会时无利可图的事情呢？因为这不会给其带来任何的市场份额的增长。

有意思的是，最近微软似乎在尝试打破围绕着“古老而传统”的Windows操作系统和Office办公软件进行利润榨取的这种商业模式。Satya Nadella ，当前微软的CEO，正在尝试一步步的做一些调整，比如以牺牲利润的榨取为代价，以更合理的价格给用户提供基于云端的Windows和Office版本。新官上任三把火，看来才上任一年多的Nadella还是有尝试让微软打破这种陈旧模式的魔咒，让微软勇于接受更多的挑战和敢于投入更大的赌注的，比如虚拟现实产品HoloLens就是个很好的例子。

那么微软是否真的能够有效的仿效亚马逊创始人Bezos的作风，放弃传统的利润追逐，在新的领域获得全新的胜利？让我们拭目以待吧！

作者：天地会珠海分舵，微信(zhubaitian1)，公众号techgogogo。

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