培育允许失败的试验田张近东在试错中试对

4月17日18点，苏宁小店生鲜预售功能正式在全国63座城市上线，其中包含北京、上海、广州等一线城市。将线上的预售模式嫁接到线下的苏宁小店，这一具有互联网精神的尝试甫一上线就取得了突破性的成绩

4月17日18点，苏宁小店生鲜预售功能正式在全国63座城市上线，其中包含北京、上海、广州等一线城市。

将线上的预售模式嫁接到线下的苏宁小店，这一具有互联网精神的尝试甫一上线就取得了突破性的成绩。预售功能上线24小时内，3A级泰国山竹全国预定量已突破50吨，金枕榴莲全国预定量则达到30吨。

实际上，自2017年年底苏宁提出“智慧零售大开发”战略之后，短短一年多时间，苏宁小店已经在全国布局超过5000家店。这一被快速复制的新物种，也是苏宁探索多业态、多元化的试验田。而模型不断迭代升级的背后，是张近东给予探索者最大限度的试错空间。

“没有一点‘闯’的精神，没有一点‘冒’的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。”张近东清晰地指出创新与试错的关系，“在战略方向明确的前提下，先开枪后瞄准，在试错中试对。”张近东如是说。

从专业零售到连锁零售，从互联网零售再到智慧零售，允许失败的创新的存在，也是苏宁的连续创业成功的保障之一。

人人微创新

“很low！”

2015年春节前，“关你屁事系列”走亲戚专用袋在苏宁超市悄然上架，当看到成品时，彼时的苏宁云商（现已更名苏宁易购）副董事长孙为民直言“无法接受”。

然而，最终的销售数据却大出所料。首批试印的2万个手提袋在面市后就被抢购一空，甚至又追印了10万个。

另一组“不可思议”的数据，来自于2014年双十一期间的“打脸广告”。在当年的这一起网络营销大事件中，苏宁易购自创的“打脸体”在纸媒上刊登之后随即席卷互联网，有关#打脸双11#的话题在微博上迅速引爆，最终阅读量超过2.1亿，讨论度达到4.9万次。

年轻的基层员工是这一系列数字的创造者。营销提案“自下而上”的运作模式，已经在苏宁内部盛行。

张近东无疑是这一现象出现的推手。在他的观念里，不管是人还是企业都要敢于走出舒适区，而要打破陈规寻求新的内生动力，则必须给予员工足够的宽容，允许试错。

这涉及到一个标准化与个性化如何平衡的问题。

曾经以标准化打天下的苏宁如何打破由标准化带来的桎梏，张近东认为，苏宁需要有更多不一样的声音。“苏宁有多少员工，就有多少创意。”张近东曾个人出资设立的“互联网创新基金”，初衷就是激发员工大胆创新，允许“先开枪，后瞄准”。

将创新变成日常工作，人人“微创新”迅速以常态化的趋势出现在苏宁大大小小的办公区里。“创新，并不是玩概念，而是要经历从量变到质变的过程，坚持到最后才有价值。”张近东说。

在既定的大方向里试错

在张近东的主张里，鼓励创新，小成果大激励；包容失败，不降薪不降职；真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌，而实现这一切的前提是，目标明确。

这在2013年苏宁全面运行O2O模式之时已有直观的体现。

2013年，苏宁决定推行线上线下同价。这在全国大型零售商中尚属首例，尽管苏宁为了实现“同价”已经准备了近半年，但由于同价是基于供应商合理定价，因此不会有太高的毛利，严格执行的同价举措也会大大增加阶段性亏损的概率。

驰骋商场多年的张近东不是不清楚这其中潜藏的风险，但有别于简单的促销，此次同价是苏宁长期的基本的经营方针。他更笃定的是，未来的零售企业一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。

“经过两年磨合，现在具体路径更清晰了。线上线下都是前台，实际上核心在于整个供应链产品服务的领先，必须从这些方面去提高。现在我们每个月都在变化。在变化中确实有很多问题，但我们敢于试错。”张近东说。

大象转身并不容易，通过线上线下同价等战术的摸索，苏宁逐步建立了新的市场规则，并在转型O2O的道路上一骑绝尘。这也为日后苏宁智慧零售的提出和极速落地奠定了基础。

狂飙突进的苏宁在2018年就新开了近8000家门店，目前门店总数已经超过了11000家。

值得注意的是，智慧零售门店并非简单复制，而是将服务个性化、智慧化做到极致的“千店千面”。张近东对此的逻辑是，各业态的店面模型是不断迭代升级的产品，而不是一蹴而就的、一劳永逸的，只要与智慧零售发展的方向一致，明确好实施路径后就可以快速推进，在过程中优化，不能因为一些细节的不完善错过整体的发展时机。

“创新不能盲目冲动，更不能瞎折腾。从企业层面来说，要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备；对个人来说，创新的目的是要创优、创造价值。”张近东说。