外媒揭秘亚马逊迅速扩张秘诀，机器一样的运营结构

（原标题：The Amazon machine） 12月14日消息，知名风投公司Andreessen Horowitz合伙人本尼迪克特・埃文斯（Benedict Evans）近日撰文，相比任何其它的大型科技平台公司，亚马逊更像是一台生产机器的机器。在标准化的共同内部系统之上，亚马逊有数以百计分散管理的小型团队

（原标题：The Amazon machine）

12月14日消息，知名风投公司Andreessen Horowitz合伙人本尼迪克特・埃文斯（Benedict Evans）近日撰文，相比任何其它的大型科技平台公司，亚马逊更像是一台生产机器的机器。在标准化的共同内部系统之上，亚马逊有数以百计分散管理的小型团队。这种结构让它能够快速高效地扩张产品品类，很多人们原以为无法在网上出售、无法作为商品出售的品类，结果都实现了在网上出售，都被亚马逊作为商品出售。

以下是文章主要内容：

说到大型制造业公司，很显然那个用于生产机器的机器的重要性丝毫不亚于机器本身。生产iPhone需要展开很多的工作，但能够年产2亿多台iPhone的机器同样如此。

相比任何其它的大型科技平台公司，亚马逊更像是一家生产机器的机器。人们往往喜欢谈论著名的良性循环图――产能扩大，成本降低，价格降低，消费者增多，然后再扩大产能。然而，我认为，亚马逊的运营结构同样十分重要，而且并没那么多地被人们谈及。

究其核心，亚马逊由两个平台组成――实体物流平台和电商平台。在那些平台之上，权力极其分散。在标准化的常见内部系统之上，亚马逊有数以百计分散管理的小型原子化团队。例如，如果亚马逊决定要在德国生产鞋子，它会招聘几个背景完全不同、甚至没有从事过鞋业或者电商的人员，给他们提供那些平台，在内部给予他们了解任何其它团队运营指标的权限，当然其他人（以及杰夫・贝索斯）也能够从内部了解他们的运营指标。

“双比萨团队”

这就是出名的“双比萨团队”（ 指让团队保持在两个比萨能让队员吃饱的小规模）。小团队显而易见的好处在于，你能够在团队内快速行动，而在亚马逊（至少理论上），它们的结构性优势在于，你能够快速增加这种团队。你不必增加新的内部结构或者直接汇报就能够增加新的产品线，你不必开会，不必经过物流平台和电商平台的项目流程，就能够增加那些产品线。理论上来说，你不必飞到亚马逊总部所在地西雅图，安排一些会议来争取高管对在意大利推出化妆品的支持，或者说服高管给他们的路线图增加东西。

这意味着，不只是亚马逊上的产品是商品（这一点不言自明），亚马逊上的产品品类也是商品。

这种模型对于亚马逊而言有两个显而易见的结果。第一个是，它能够几乎无限地扩张产品品类――如果你无需开会或者成立新的组织结构就能够在y地区上线x产品，那能限制你扩张新产品品类速度的基本上就只有你的招聘和采购能力（当然，还包括消费者在线购买新品类的意愿）。第二个结果是，平台团队无法轻而易举地给每一个新品类打造定制的体验。如果你闲逛很多的品类的话，你有时候会将此视作不足之处。亚马逊能够几乎无限地横向扩大品类，但不一定能够拓展纵深――因此，会有什么品类可能需要更深层体验的疑问――目前最明显的就是高端服装。

不过，还有第三个结果：那些原子化的团队实际上不需要为亚马逊供职。这是AWS和第三方卖家平台Marketplace背后的洞见，AWS给外部团队提供电商平台的批发接入权限，Marketplace也围绕物流平台做同样的事情。AWS如今占亚马逊总营收的10%，对使用Marketplace的第三方卖家的收费营收占比也接近20%。AWS如今显然远不只是批发接入亚马逊的内部技术，但内部功能的直接分类计价在Marketplace上相当容易。Marketplace如今占亚马逊商品总销量的一半左右。（注：AWS是亚马逊提供的专业云计算服务，于2006年推出）

亚马逊没有在公布的营收中计入消费者在Marketplace平台支付的消费总额，也没有公布这一数字――相反，它只是计入和公布对第三方卖家的服务收费数额，仅将其计入营收。通过亚马逊本身和通过Marketplace卖家出售的商品总价值的（在电商行业这被称作GMV商品交易总额）估算额，通常都是亚马逊公布的营收数字的两倍左右。换言之，亚马逊在Marketplace上掌控的商品（不过不是由它来定价），让它的电商份额翻了一倍。

如果该模型的增长受限于你招聘产品团队和签署供应商协议的速度，那就让其他人为你代劳，向他们收取服务费用，这样你就能够大大加快扩张速度，同时也能够降低风险。

与此同时，AWS推出的时候，舆论普遍认为这肯定很烧钱，这又是亚马逊依靠保本或者亏损来抢夺市场份额的一个案例。不过，AWS后来规模变得足够大，按照财务规定亚马逊需要列出该业务的财务数据。我们发现，AWS实际上处于盈利状态――如今它的运营利润率达到25%。接着，舆论出现反转――来自AWS的现金据说为亚马逊在其它领域亏本赚市场份额带来了资金支持。

我认为，两种看法都是基于错误的前提。正如我几年前撰文所详述的（在AWS财务数据披露以前），那些原子化团队全都处在不同的发展阶段――有的规模很大，有的规模很小，有的成立了很久，盈利状况很好，有的成立没多久，处于亏损。你在财报上看到的净利润和自由现金流，是所有的那些团队的统计之和，因此实际上没有给你透露很多的信息――亚马逊是拿来自盈利部门的现金投资成立没有盈利的新部门，你完全不知道那些业务的盈亏分布情况。我想我们应当这么来看待AWS和Marketplace业务：亚马逊有义务披露AWS的盈利状况，但AWS并不是该公司唯一取得盈利的一项业务。

Prime是亚马逊除了物流和电商以外的第三大支柱业务。一旦你有了Prime，考虑到沉没成本，你更有可能会通过它更多地在亚马逊购物。从亚马逊的角度来看，Prime的最大利好是，电视内容等没有边际成本。亚马逊收购电视内容来吸引你购买诸如卫生纸的商品，你从沃尔玛转到亚马逊来购买卫生纸，带来了决定电视购买预算的顾客终生价值（LTV）。

一台生产机器的机器

所以说，亚马逊是一台生产机器的机器――一台生产出更多的亚马逊的机器。完全站在其对立面的或许是苹果，相比亚马逊的极度分散管理，苹果的运营结构更像是ASIC（专用集成电路）：一切都结构精密，人人都在架构之内，这让该公司能够以很高的效率打造出特定种类的新产品，但也让它很难无限增加产品线。苹果联合创始人史蒂夫・乔布斯（Steve Jobs）喜欢谈自己对新项目说“不”――亚马逊则恰恰相反。

对于亚马逊和苹果（以及谷歌或者Facebook）来说，这意味着它们能够非常出色地、可重复地且可预见地打造出特定种类的项目，但与此同时，很关键的一点是，它们也不那么适合打造特定种类的项目。谷歌之所以在云平台上做得比苹果好，在用户界面（UI）上做得不如苹果，并不是因为团队的人才区别，而是因为两家公司的创立都是为了打造特定种类的东西，项目越靠近机器的方向，那结果会越好。如果机器被设计用于做X，那不管麾下的人才有多么地聪明，它也难以做出Y来。过去20年亚马逊很多的故事是关于有多少Y最终变成了X――很多人们原以为无法在网上出售、无法作为商品出售的品类，结果都能够在网上出售，都能够作为商品出售。（乐邦）

原文链接 https://www.ben-evans.com/benedictevans/2017/12/12/the-amazon-machine