古森重隆：富士成功转型背后的掌舵人

（原标题：古森重隆：富士成功转型背后的掌舵人） 经济观察报 洪宇涵/文“我非常喜欢吃饺子，”古森重隆说，这位在中国沈阳出生的富士胶片掌舵人直到5岁才回日本。2003年古森重隆就任CEO后成功地推进了富士胶片经营结构改革，并带领公司在2007年创下了净利润2073亿日元的企业历史最高纪录

（原标题：古森重隆：富士成功转型背后的掌舵人）

经济观察报 洪宇涵/文

“我非常喜欢吃饺子，”古森重隆说，这位在中国沈阳出生的富士胶片掌舵人直到5岁才回日本。2003年古森重隆就任CEO后成功地推进了富士胶片经营结构改革，并带领公司在2007年创下了净利润2073亿日元的企业历史最高纪录。这个成绩与当下很多著名日本企业陷入亏损泥潭而难以自拔的情形，形成了鲜明的对照。“如果2008年改革还没有完成，‘美国金融风暴’定会让富士胶片遭受灭顶之灾，”古森重隆谈到。

4月12日，富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO古森重隆在北京接受了经济观察报的采访。

采访前一天古森重隆还在清华大学做了主题为《富士胶片经营改革之“灵魂经营”》的主题演讲，演讲现场挤满了人，“这个会场使用六个半月以来，搞了30多场活动了，但是今天来的人最多，”作为活动主持人的清华大学苏世民书院常务副院长潘庆中这样说到。“熟虑断行”是外界对古森重隆一贯的形容，古森重隆此前也早已备好了演讲稿，但兴之所致便自由脱稿发挥，将富士胶片二次创业的全景展现给了在场听众，甚至超出了既定时间。

“经营者需要有决断的能力。”果断与决绝一直贯穿在古森重隆的为人处世之中。经营者的气质决定了这家企业的调性，古森重隆凭借其强势的个性与精准的商业判断将富士胶片由一家主营业务单一且市场规模急剧萎缩的公司，发展成了在医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理等涉及多领域的综合性企业。

2017年是古森重隆掌舵富士胶片的第15个年头，回顾过去，古森重隆提出的，“实施彻底的经营结构改革”，“构筑新的发展战略”，“强化关联经营”三大理念成功的让富士胶片度过了转型危机。

放眼未来，古森重隆称富士胶片的技术积累仍能为进步提供动力，“富士胶片二次创业的成功并不是偶然。”

中国往事

1939年，古森重隆出生在沈阳市。古森重隆的父亲当时经营着一些小买卖，全家人居住在一座住宅兼店铺的小洋楼中。

但古森重隆平静的童年生活很快被战事打破。“当时已经进入到了战争后期，飞机投下很多炸弹，父亲的生意也渐渐维持不下去了，”古森重隆向记者谈到，“我们全家在混乱之中，有时候躲进地下防空洞，有时候藏在空闲的破屋里。我记得当时有一位姓陈的先生对我们非常好，当时整体情况很糟糕，粮食短缺，他还常常会送一些粮食给我们，我至今还非常感谢他。”

在古森重隆撰写的《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》中，他回忆到，有一天，父亲将一把短小的日本刀交给他，“如果我死了，你要保护好妈妈和姐姐，”古森重隆的父亲说到。

战后，大批定居在中国东北多年的日本人被遣送回国，其中也包括了古森重隆一家。“当时我们一家人是乘坐货车车皮经过了一昼的颠簸才到达了位于大连附近的葫芦岛难民收容所”，古森重隆说到，“当时收容所里聚集了几十万日本难民，生活条件非常艰苦，我们一家苦苦等待了一个多月才乘上了返回日本的轮船。”“我对当时在中国的经历还是非常怀念，特别是中国菜，尽管现在的中国菜国际化了不少，同时菜量也少了不少，但我还是喜欢传统的中国菜，有浓稠酱汁的中国菜。”古森重隆谈到。

尽管古森重隆一家终于在1946年9月回到了长崎的佐世保港，但当时的日本几乎都变成了废墟，遣返回到日本后，“我们除了身上的衣服，就只有一个背包”。

古森重隆幼年的遭遇刻骨铭心，亲身体会到失败后的辛酸与凄惨也让他坚信必须培养真正的实力才能在竞争中不落下风，“‘不能输’的观念后来成为了我的人生哲学，能够考入东京大学也得力于这个人生哲学。”

挑战行业巨头

“在我1963年进入富士胶片的时候，引领胶卷行业的世界巨头无疑是柯达，该公司是当之无愧的行业巨无霸。”据悉，当时富士胶片的销售额是270亿日元，而柯达的销售额则接近4000亿日元，两者相差十几倍。不仅在销售额方面差距悬殊，技术领域、品牌信誉和财务状况方面，富士胶片和柯达也存在着鸿沟。生产民用胶卷需要大量的银和明胶，柯达不仅购买了银矿山，还经营牧场，以便从牛骨中提取明胶，确保优质的原料供应。

“当时，大多数人日本崇拜美国，认为‘美国企业最先进’，‘日本无法与之竞争’，这种思潮十分普遍。”古森重隆进入富士胶片的时候，正值经营模式多元化日益兴起的时代。胶卷感光材料的进口逐渐实行自由化，关税逐步下调，同时，在技术水平和企业规模上具有绝对优势的柯达进入了日本市场。

为了适应这种贸易自由化，富士胶片全力开发具有国际竞争力的民用胶卷产品，同时调整生产工艺流程，降低成本，另一方面，探索开拓新的经营领域，设立了产业材料部。古森重隆被分配到该部门的时候，PS　版这一新型技术的研制开发刚刚起步，每当古森重隆去印刷公司进行营销时，客户都对他的来访十分冷淡。“于是，我就从介绍PS版这一新产品开始，逐步与他们建立联系，这是一个十分辛苦的过程。”

在古森重隆询问客户如何才能采用富士胶片的产品时，“他们给我出了一个难题。这个难题估计柯达的产品也无法解决。我们最终无法全部解决这些难题，结果客户还是不采用我们的产品。”

“总之，一定让客户试用一次，不实际用一次，说什么都没有用。”古森重隆在与同事交流后，再次前去拜访客户，“总之，您试一次”，“少量的也没关系，请您用一次”，“您用了以后，我们的技术员可能就会发现问题，也许能够解决难题。”

也许是古森重隆的诚意感动了对方，从那以后，客户开始一点点地采用了富士胶片的产品。

“抱怨改变不了事实，当你遇到困难是，哪怕是一点点也好，要打开一个缺口，改变现状。这样的话，可以找到突破口，事态就会向前发展。”

当时，富士胶片主要的营业收入都来自感光材料部经营的胶卷类产品，后来，产业材料部经营的印刷产品才慢慢开始崭露头角，对富士胶片的飞跃发展作出了贡献。

1976年，富士胶片在世界上首创高感光彩色胶卷F-II400，这标志着富士胶片的技术水平已经超过了柯达。在确立技术优势以后，富士胶片在20世纪80年代，以高技术含量的产品为后盾，积极拓展国际市场，在全球范围内开设工厂和销售渠道。1984年，富士成为了洛杉矶奥运会的正式赞助商，1988年，富士胶片在美国设立了工厂，在柯达的势力范围内开辟了落脚点，扩大了美国国内的市场份额。

在国内市场与美国市场向柯达不断发起挑战的同时，富士胶片也在古森重隆的带领下，提高了在欧洲的市场份额。“1996年秋，我前往德国的杜塞尔多夫，坐镇主持公司的欧洲业务。”那时，富士胶片在欧洲设立分公司已经30年，市场占有率达到了25%，但是竞争对手柯达的市场占有率达到了40%，富士胶片长期屈居第二位。

“富士胶片的欧洲战略的最大问题就在于‘甘拜下风’，自认不如柯达。”当地的员工以及来自日本公司的员工都安于现状，不思进取。对于员工的这种选择，古森重隆无法容忍。“在日本国内市场，富士胶卷凭借其品质卓越、种类齐全、品牌优异等特点，已经超越柯达，跃居榜首，即使价格高于柯达的产品，富士胶卷也十分畅销。可是，在欧洲市场，实际状况与日本相距甚远，我去街上的商店观察，看到有些店铺富士胶卷的售价居然比柯达便宜10%。”

于是，古森重隆激励欧洲分公司的员工：“我们的产品应该享誉欧洲！”“我们的产品不论在品质上还是在品种上都堪称一流，我们拥有一流的产品，但是为什么你们却满足于屈就第二？”

当然，古森重隆不是仅停留于激励和鞭策，在此同时重新策划了品牌战略、价格战略、推出新产品系列等等，提出了一整套的改革方案。“我不仅阐明了正当的理由，还准备了必胜的策略。我吩咐遍布欧洲的销售分公司和批发商重新策划销售战略，本人亲自挂帅，去各国推销公司产品。”

上述的改革方案逐渐奏效，在欧洲各地，富士胶片不断攻克柯达的“堡垒”。

二次创业

就在富士胶片成功成为胶卷市场上的领军企业之时，一场变革悄然而至，这场变革就是影像的数码化，以及随之而来的胶卷市场大环境的变化。

“彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩，并且是以每年20%到30%的幅度锐减。如果把当时的富士胶片比作丰田公司的话，就好像人们不再需要汽车，如果比作新日铁公司（日本知名钢铁企业）的话，那就是世界上不再需要钢材。我们面对的是丧失核心业务的危机。”古森重隆对记者谈到。

2000年，当古森重隆从欧洲返回日本之时，恰逢数码化变革的开始，此时的古森重隆被任命为富士胶片全球总裁，“富士胶片的经营改革对我来说是一场绝不能失败的搏击，我抱着‘绝不能输’的信念，迎战‘丧失核心业务’这一自公司创立以来面临的最大危机”。

古森重隆首先分析了公司当时的各项业务，发现尽管公司面临经营危机，但是仍然拥有尖端的技术、充足的资金、令人信誉的品牌以及各类人才，还有雄厚的经营资源。“如果能有效地组织这些经营资源，就可以规划出新的发展战略。”

2004年2月5日，富士胶片在古森重隆就任 CEO　后发布了中期经营计划“VISION75”（愿景75），这个计划是为了迎接公司创立75周年而制定的2004至2009年度的中期目标，计划明确了三个基本战略，即“实施彻底的经营结构改革”，“构筑新的发展战略”，“强化关联经营”。

古森重隆向记者解释了这三个基本战略。“VISION75”战略的第一个基本战略是“实施彻底的经营结构改革”，富士胶片要在保持模拟技术精度的同时提升数字技术，用两条腿走路，“尽管改变了经营结构，但是我无论在当时还是现在，丝毫没有考虑过退出胶卷市场，公司的股东们曾批评到，‘为什么不停止胶卷生产’，但是，企业不能只追求利润。”古森重隆认为照片是人类社会极为宝贵的文化，照片记录着充满喜悦、欢乐、辉煌、幸福的记忆，还有和亲人度过的美好时光，是截取人生精彩瞬间的媒介，守护影像文化是富士胶片的使命，“我认为富士胶片今后要坚持不懈地守护影像文化。“

“VISION75”的第二个基本战略是“构筑新的发展战略”，经营结构改革是必须的，但是只推行经营结构改革必将导致为保持收支平衡而缩小公司经营规模，长此以往，富士胶片必将丧失国际领军企业的地位。数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈，研制开发数码相机，即使能适应数码时代的变化，也无法获得昔日胶卷行业的利润，因此要创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。经过反复论证，富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学等六大行业板块作为发展的方向。

“VISION75”的第三个基本方针是“强化关联经营”。富士胶片重新组建了富士胶片控股株式会社，其下设富士胶片和富士施乐两家公司，形成控股公司体制，以此强化关联经营，推进技术人员的合理配置和交流，增强协同增效的效益。

“我刚刚担任社长后的三年，常与公司内部的保守势力进行斗争，他们这一代老人是将富士胶片发展成为一个全球性的大企业的老人，后来由于数字化的革命，引起了整体的营业额下降，我刚刚担任的时候，在业绩上出现了急剧下降的情况，他们就说你这个社长做得不好，所以我们公司业绩才不好了。”古森重隆谈到，“但是市场上发生了很大的变化，不能说我们好好努力，我们的业绩就能上升。我和老一代的经营层之间产生了很大的对峙。我后来回应他们，你们20年前就应该预测到会有今天这个日子，你们过去做了些什么，这20年来有没有做什么准备，你们根本就没有为20年后有可能发生的变化做出任何的准备。”在古森重隆强硬的态度下，“他们说，这个公司就交给你了，你自己去从现状出发，重新第二次创业吧。”

每年的1月20日都是富士胶片的创立纪念日，在2012年富士胶片创立纪念日的前一天，柯达依据《美国联邦破产法》第十一章提交了破产保护申请，宣告经营破产。“我不希望去批评柯达，柯达是一个非常优秀的竞争对手。但在数码时代柯达的经营是有些迷失方向的”，古森重隆向记者说到，“我们通过创新来得到价值，为社会进行服务，创造出符合客户需求的价值，为社会的持续性发展作出贡献，这是我们企业主要的理念。”

从战后仅背着一个背包回到日本的小男孩，到现在带领一个商业帝国成功转型的强势领导者，古森重隆用数十年的时间践行了他“不能输”的人生哲学。“当时摄影师让我做一个与‘灵魂经营’有关的表情，我当时真不知道怎么做”，古森重隆指着《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》一书的封面向记者说到，“我只好摆出一脸严肃了。”他的表情难得轻松了一些。