专访滴滴顺风车黄洁莉: 顺风车将成滴滴最大业务

文/贺树龙几天前，滴滴打车品牌升级，更名为“滴滴出行”，滴滴CEO程维公开确认公司最近完成的新一轮融资总额为30亿美元。定位“一站式出行平台”的滴滴，正在成为国内最受关注的互联网公司之一

文/贺树龙

几天前，滴滴打车品牌升级，更名为“滴滴出行”，滴滴CEO程维公开确认公司最近完成的新一轮融资总额为30亿美元。定位“一站式出行平台”的滴滴，正在成为国内最受关注的互联网公司之一。而支撑其未来的，是各式各样的出行业务，包括出租车、专车、快车、顺风车，以及新近开展的代驾、巴士等等。

其中，顺风车因为具备需求大、价格低、模式轻（C2C）等特点，以及一定的社交属性，发展前景颇被外界看好。2015年6月1日，滴滴顺风车正式上线。3个多月后的今天，滴滴顺风车已经累计拥有550万车主、840万乘客，单日峰值订单223万。滴滴顺风车总经理黄洁莉在日前接受站长搜索科技记者专访时表示，“明年，我们希望让顺风车成为滴滴内部订单量、用户量最多的业务。”

黄洁莉还向记者讲述了滴滴顺风车订单量飞速增长背后的“秘密”，以及顺风车在滴滴内部的角色定位。除此之外，对于补贴，黄洁莉也有独特的见解，她认为顺风车的烧钱和其他互联网公司不一样，滴滴烧钱的目的在于通过规模效应带来用户体验的提升，而不仅仅是为了竞争。不过，黄洁莉也毫不讳言：“C2C模式最终只有一家独大。”拼车领域的创业公司，恐怕很危险了。

顺风车是“潮汐战略”的重要一环

在顺风车上线之前，程维提出了滴滴的“潮汐战略”，即整合社会上的专业运力和零散运力，并通过分档运营手段，来灵活满足高峰期低谷期不同时段的民众出行需求。

其中，高峰期的资源调配是个大难题。黄洁莉认为，靠专业运力（B2C运力，专车、出租车等）完全满足峰值需求是不可能的，非专业运力（C2C运力，顺风车）是更好的手段。她说：“顺风车的车主本来就要在固定的时间走固定的路线，我们只不过让他把未被利用的资源共享出来。这样做既没有带来多余的供给成本，又满足了非常大的出行需求，所以说顺风车是一个有着独特价值的业务。”

在滴滴内部，顺风车的运营策略十分明确，鼓励预约、提前分流，如果没人接单，用户再去选择出租车和专车服务。黄洁莉把出租车、快车、专车分别比作国营旅社、如家酒店和三星级酒店，顺风车则是“家庭旅馆”。

在消费领域有这样一个规律：产品或服务的价格每下探到一个量级，用户规模就会增加一个量级。从这个角度来说，顺风车要比出租车和专车有着更多的潜在用户。

“明年，我们很有信心让顺风车成为滴滴内部订单量、用户量最多的业务。”黄洁莉说，C2C的轻模式决定了滴滴顺风车会成长得很快，目前已经进入了300多个城市，而几乎不需要线下人员。

C2C的灵活、多变和海量需求等特性，也决定了滴滴顺风车不会追求确定性和效率，而是追求“独特的体验、有趣和便宜”。这也正是滴滴顺风车在宣传上强调社交、“遇见美好”的原因。

流量运营成增长最大动力

黄洁莉2014年9月加入滴滴，12月滴滴内部开始探讨顺风车业务，今年1月正式立项，2月底开始研发，6月1日正式上线。用她的话说，“上线后三个月的时间，我们就做到了出租车几乎用两年才完成的成绩。”

当然，顺风车的成绩与滴滴的品牌和资源脱不开关系，但动力也同样来自于顺风车团队对产品和运营方面的思考与努力。从0到1，黄洁莉认为“最关键的是解决了增长的问题”，顺风车团队是个产品技术为导向的团队，对线上流量的获得和转化非常敏感。

在产品正式上线前有两个关键点。一个是4月1日，这一天顺风车启动了车主招募；另一个是5月1日，顺风车提前开始做乘客激活。“如果不做这两件事，我们很难在短时间内做到现在的规模”，黄洁莉称，“可以说在移动互联网的历史上，我们是第一个这样做产品的。”

在产品还未开发完毕，就大张旗鼓启动预热行动，一方面显示了滴滴内部对顺风车业务的重视程度，另一方面，这样做也是因为顺风车业务的特殊性。作为C2C平台，顺风车要实现乘客和车主两端的平衡。如果乘客太多、车主太少，拼不到车，乘客体验就会变差；如果乘客太少、车主太多，车主的体验就会变差。对于这样一款需要寻找平衡的产品来说，冷启动更是难以想象的。如今的用户，已经被移动互联网“宠坏了”，一款产品的机会往往只有一次，如果体验不好就会导致用户流失，再获取会变的很难。

通过两次预热，滴滴顺风车想要“热启动”。写字楼、小区地推，发动用户推荐，滴滴打车App内提前上线页面，这些手段帮助顺风车在上线时已经有100万车主；而“拯救地铁汪”、地铁楼宇广告等方式，则为顺风车在上线前就储备了300万乘客。一看数据，黄洁莉放心了，滴滴顺风车便在6月1日召开了一场声势浩大的发布会。

平稳起步后，黄洁莉思考的是“做到市场第一后下一步如何走”的问题。为了把顺风车的名气打出去，让更多人知道并且用它，滴滴发动了“桔色星期一”活动，号召马化腾等业界大佬为滴滴“代言”，结果把订单量从几十万单做到了一百多万单。

“围绕不同的增长阶段，我们多线条整合了所有的资源，这种对业务节奏的把握，是很重要的。”黄洁莉说，业务发展得太快，这对团队人员来说是很“烧脑”的，需要快速应对、深度思考，不断适应变化。

烧钱为的是用户体验

“我觉得整个拼车市场的规模在每天一千万单以上。”市场虽大，但黄洁莉并不认为能容纳多个玩家，“C2C模式最终只有一家最大，很难出现多家份额接近、同时并存的情况。”

和B2C不一样，C2C对规模极其饥渴，因为规模越大，平台在多样性、匹配效率等方面就会表现越好。在黄洁莉看来，C2C就像社交，本质都是连接人和人，流量和用户会倾向于往一个平台上集聚。

有人说顺风车业务的门槛低，黄洁莉的说法是――“其实很高，因为最高的门槛是规模”。拼车领域原来有嘀嗒拼车、51拼车、天天用车、微微拼车、爱拼车等不少创业公司，滴滴顺风车推出之后，市场上一片“狼来了”的呼声。这些创业公司最怕滴滴的疯狂补贴，认为这是大公司利用资本对小公司市场的疯狂进攻。

黄洁莉认为，补贴分两种：一种是有助于规模增长，但对用户体验帮助不大的；另一种是对规模和体验都有促进的，顺风车便是如此。“C2C拼车这件事，规模对乘客和车主双方都有极强的正向体验，车主越多，乘客体验越好；乘客越多，车主体验越好。也就是说，我的每一分补贴都直接提升了体验，而不像纯粹以订单量和市场份额为目的却对用户体验没有一点帮助。”当然，黄洁莉也承认，竞争的动机也有一些，但不多，“我们每一次补贴的升和降，看的不是竞争对手，而是用户留存和活跃度的变化。”

让黄洁莉开心的是，和出租车、专车、快车不一样，顺风车在政策方面有多项利好，而独有的社交性还能为这一业务加分。

“过去你每天在路上两个小时，对于你的人生来说是消耗，但现在通过顺风车你可以认识比较靠谱的人，获得好的社交体验，它就变成了一种收益。这是从来没有存在过的一个场景，就像咖啡馆、酒吧一样，私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间。”黄洁莉说，“这是一个非常有未来感、非常sexy的场景，我们从一开始就想得非常清楚，一定要往这个方向打。”