国内奢侈品电商寻路

“如果国外价格明显低于中国售价，导致中国人海外消费，是不是也应该把这部分业绩算到中国市场？”经历了近年来最高频率的人事变动，新到任的奢侈品业高管们显然不希望自己的事业被旧有格局禁锢，内部的博弈让奢侈品业正主动做出转变。拉平全球价差、“三大奢侈品集团联手打造奢侈品电商航母”的传闻、关税下调、反腐导致市场业绩收缩……奢侈品集团们正经历史上少见的复杂形势，比他们更敏感的是国内沉寂多年的奢侈品电商，这一轮调整是否代表“春天”要来了？“奢侈品电商航母”?三大集团（LVMH、历峰集团、开云集团）共同打造“奢侈品电商的航空母舰”刚传出来时，我的第一反应是“怎么可能呢？”事后又有深入报道介绍了这件事的背景：历峰集团掌门人翁安顿・鲁伯特向LVMH集团和开云集团发出了邀请，希望共同打造其控股下的YOOX　和Net-a-Porter的电商网站

“如果国外价格明显低于中国售价，导致中国人海外消费，是不是也应该把这部分业绩算到中国市场？”经历了近年来最高频率的人事变动，新到任的奢侈品业高管们显然不希望自己的事业被旧有格局禁锢，内部的博弈让奢侈品业正主动做出转变。

拉平全球价差、“三大奢侈品集团联手打造奢侈品电商航母”的传闻、关税下调、反腐导致市场业绩收缩……奢侈品集团们正经历史上少见的复杂形势，比他们更敏感的是国内沉寂多年的奢侈品电商，这一轮调整是否代表“春天”要来了？

“奢侈品电商航母”?

三大集团（LVMH、历峰集团、开云集团）共同打造“奢侈品电商的航空母舰”刚传出来时，我的第一反应是“怎么可能呢？”事后又有深入报道介绍了这件事的背景：历峰集团掌门人翁安顿・鲁伯特向LVMH集团和开云集团发出了邀请，希望共同打造其控股下的YOOX　和Net-a-Porter的电商网站。

对于三方合作能否成行，业界观点不一，但我认为，这件事更多还停留在历峰集团的邀约层面。

YOOX和 Net-a-Porter合并以后，已经成为全球的最大奢侈品网站之一，销售额约有十三亿欧元，问题是现在他们希望做得更大一些，准备再融资两亿欧元，历峰集团的“如意算盘”就是把LVMH集团和开云集团拉进来，不仅要钱，还要货。

其中LVMH集团来自法国，是奢侈品界的NO.1，也是全球最强势的奢侈品集团，它涵盖了最广泛的产品线：手表、珠宝、服装、箱包、酒、购物中心。只要他想，他自己都能打造奢侈品大平台，不需要给别人做配角。

此外，发起者瑞士历峰集团自入股Net-a-Porter以后，也没有把强势腕表产品放上去，比如江斯丹顿、卡地亚手表。如果他自己都担心冲击自己的产品线，另外两家能好好配合吗？

最 关 键 的 是 ，YOOX 和Net-a-Porter合并以后，除了50%的股权掌握在历峰集团手中以外，其他股权很分散。目前按照业内估算，这家电商目前估值30亿欧元，如果由LVMH集团和开云集团共同出资两亿欧元，仅相当于两家共计持有6%-7%的股权――不仅获取成本如此之高，而且还要把自己的产品资源投入进去，让业界老大寄人篱下……如果没有更具吸引力的理由，这项规划恐怕难以落地。

如果三方重建一个新的电商平台或许还有一些可能：三家按照出资比例或者其他资源，不仅出资，还要把品牌资源匹配进去，再由此决定股权、控制权。但现实是，YOOX和Net-a-Porter　都是十几年的老企业了，新平台组建又势必与其形成竞争，这对于历峰集团来说又是吃力不讨好。

当然，即便新平台成行，也不意味着别的电商平台都不能活，如果按照这种思路，他们联合起来建一个购物广场，星光天地、恒隆广场都要关门了吗？

所以，尽管三方联合的可能性几乎不存在，但奢侈品集团对电商的态度显而易见已经发生了巨大变化。

国内电商乱象

奢侈品做电商的逻辑和我们平时接触的电商是完全两种概念，其核心点并不是性价比，而是品牌文化和忠诚度。奢侈品电商的分类也大概如YOOX和Net-a-Porter：折扣品和全新品。

以Net-a-Porter为例，它的存在更多基于“便捷”的考虑，根据用户习惯，通过买手对新品进行筛选呈现，直接跟品牌方订货。其目标客群是已经存在的高度成熟的消费者，对于他们而言奢侈品消费是“刚需”，这里的产品不仅线上线下同价，而且收取运费。另一个特点是，这家公司移动端收入很高，因为它的主要客群以高端商务人士为主，这部分人群并没有很多时间逛街，很多都是在碎片时间比如等飞机时下单。

相比之下，YOOX做的就可以称之为“潘可狻保魑桓龃蛘燮教ǎü蚨瞎旧唐沸纬杉鄹裼攀疲攵缘娜禾逡彩嵌约鄹裣喽悦舾械娜巳海丛辞烙芯桃灿衅放粕獭

国内奢侈品电商虽然偏向于YOOX的定位，但更多是“四不像”。国内电商从起家到现在争夺的消费者一直都是价格敏感人群。这和中国电商购物大环境相关，淘宝、天猫培养了中国网民的购物习惯，所有电商都是靠打价格战获取或粘住用户，奢侈品电商一出生也是如此。但实际上奢侈品是打不了价格战的――商品都是限量生产，过季就会缺货或者断码，供应量不足以支撑价格战的基础，跟3C或者食品类快消品是完全不同的。

在没有供应量基础的情况下，奢侈品打价格战的后果就是不能从正规渠道拿到足量的正规货品，从而转向质量难保证的、鱼龙混杂的小渠道要货，这就会出现质量问题。比如现在一些电商网站动辄就有数千件一线大牌“尾货”进行“闪购”，价格竟然只有399元、499元，这不仅让消费者对品牌产生了“便宜”的错觉，伤害了品牌形象，而且对于消费者来说伤害也是直接的：她以为这个平台有能力拿到这么低的价格，但实际上这件价格离谱的衣服没有奢侈品LOGO可能也就值100块，但他用这么多钱去买一个假LOGO就造成了直接损失。

正因为国内奢侈品电商制造的混乱氛围，顶级奢侈品品牌方也越发不希望自己的产品以这样的形象示人。

相比之下，能够从品牌方拿到货的YOOX尽管主营打折品、尾货，但也没便宜到离谱，而且很多产品都是一件或者很少量、卖完就没有了。

由此可见，以尾货商品支撑电商是不成问题的，但问题在于因为过度打折、进货渠道管理混乱，使得品牌商对其不信任，电商不能直接拿到正规渠道尾货，只能通过混乱的渠道拿到真假难辩的货品，不仅对市场伤害很大，跟品牌商的合作也越走越远，这是个恶性循环。

出路

以目前国内奢侈品电商环境来看，平台想要跟国际一线大牌合作，还有一些距离，但并非没有可能。奢侈品集团自建电商尽管成本很低，但流量同样也很低，自建之外必须寻求合作伙伴，这就是机会所在。

非顶级的品牌或许平台口碑好就能合作，也可以通过代理商进行合作，但是顶级奢侈品的主要合作方都是直接和品牌方建立联系。这些品牌在挑选电商合作平台的时候，希望对方就像“线上新光天地”、“线上恒隆广场”，他们希望一起出现的都是定位匹配的品牌，比如LV旁边永远都是香奈儿、GUCCI等等，还都要以新品为主，不能打折。而目前国内奢侈品电商更多还是像奥特莱斯，还有一些闪购可能更糟糕，所以要有能跟顶级品牌谈判的能力，国内奢侈品电商还有很长的路。

尽管目前国内做纯新品的奢侈品电商还很罕见，不过我们第五大道奢侈品网已经有意识在往这方面努力，做新品和线上线下同价的商品。这样的尝试一开始是由于品牌方要求而进行的尝试，效果意外的不错，类似“二八原理”，较少的高端客户贡献较多的销售额。目前第五大道50%-60%的产品都是全新品，直接跟品牌方合作，有的享受VIP折扣，有的按照对方要求不折扣、线上线下同价，也有品牌方把折扣品和新品一起交给第五大道来做。

现在第五大道奢侈品网像是YOOX+Net-a-Porter的结合体，不过今年之内两者就会完全分开：折扣品单列出去，新品和专柜同步。这样做的好处在于消费群体区分更清晰、因为定位不清晰导致的客户流失也会减少。价格敏感人群就买价格敏感那一部分产品，价格不敏感的消费者就会享受一个相对干净的环境，自然会吸引到更高端的用户和品牌合作方。

事实上，过去七八年间，中国奢侈品电商一直都在修炼内功，但发展缓慢。如今整个奢侈品消费的大环境正发生变化，理性正在回归，看似相对萎缩的市场实际上正开启一个新的时代。

反腐之后中国2014年国内奢侈品销售首现下滑，诸如LVMH珠宝、腕表以及爱马仕等多品牌都出现双位数负增长，但与此同时个人海外消费反而增长，证明中国内需的强劲。加之汇率、区域市场销售的平衡考虑，越来越多品牌趋向于全球拉平价差，消费也正回流国内。

全球同价是奢侈品电商终结者吗？答案是否定的。区别于以赚取差价存在的代购，像第五的这样的B2C奢侈品电商，真正的盈利更多来自与品牌方的销售利益共享，全球同价反而可以让更多消费者把注意力放回国内，放到更可靠的电商平台上。这对于以往深受代购冲击的国内奢侈品电商反而是个好消息。

过去多年一直发展缓慢的国内奢侈品电商将迎来“春天”，但混乱的价格战局面显然不在其列。如何塑造与品牌方的关系、营造健康市场环境，是非常考验B2C商家智慧的。

（本报记者盖虹达采写）