联想今年要卖1.2亿部手机和平板 杨元庆

4月15日美国报道，在今天的联想新财年誓师大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆为联想在新的财年制定了目标: PC销量要达7000万台，占全球23%的市场份额；企业级服务要营收50亿美元；手机和平板要卖1.2亿台。此外，杨元庆还宣布了新的组织架构，并对联想的互联网转型以及去年的两次收购做了解读

4月15日美国报道，在今天的联想新财年誓师大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆为联想在新的财年制定了目标: PC销量要达7000万台，占全球23%的市场份额；企业级服务要营收50亿美元；手机和平板要卖1.2亿台。此外，杨元庆还宣布了新的组织架构，并对联想的互联网转型以及去年的两次收购做了解读。

组织架构调整

新的组织架构中，兰奇为联想集团总裁、首席运营官。新任联想集团执行副总裁、个人电脑业务集团、企业级业务集团首席运营官Gery Smith以及联想北美总裁Aymar向兰奇汇报；刘军为联想集团执行副总裁兼移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席，贺志强则为联想集团高级副总裁、云服务业务集团总裁。PC和企业级业务交给兰奇和Gery这样非常专业的人士去管；杨元庆本人及刘军、贺志强和陈旭东则花更多的精力在移动、ECS生态环境和云服务等方面。杨元庆表示：“有了专注领域后，将能更快地做出决策。还会根据互联网时代的要求，来进一步地变革我们的组织结构，更加面向客户，不管PC还是移动，都得根据客户的细分来确定组织结构。”

拥抱互联网+

对于互联网+时代，杨元庆对联想的定位是：作为传统公司，怎么改造联想的业务流程，怎么改造客户的认识，同时作为互联网公司，怎么让联想更符合这个时代的要求，用户的要求。杨元庆对于社交媒体很重视，并动员联想的每一个员工都要在社交媒体上更加活跃，其本人就后悔没有早用社交媒体营销吃亏了，让竞争对手钻了空子。为了避免出现跟不上潮流的失误，杨元庆称要鼓励企业家精神，即使有些东西不能自己首创，起码要适应，跟上，不能落后。但对于那些夸大了、神化了的风口猪理论，互联网思维，杨元庆称即使认识得晚一点，也不难赶上，杨元庆表示：“你专注了，即使今天这个行业不在那个风口上面，产品也好，服务也好，只要它是用户需要的，你不会死掉。风要吹到你这个地方来了，可能让你拿到投资，股票价格更好一点，但是那不会影响你的核心竞争力。”对于热炒的智能家居领域，杨元庆认为这确实是一个方向，但是它是一个非常分散的领域，可能需要有一个统一的标准，统一的模块，但现在还没看到出来一个什么新的设备或者是新的行业。对于可穿戴设备，杨元庆认为根本突破不是现在弄个手表之类的，而是有更加贴切的应用。什么时候你这个手环能够测你的血压了，能够跟着后面的医疗服务连接在一起，那是一个突破，那是一个进步。杨元庆表示不用看现在某家卖了一百万手环等消息，它不能根本地改变用户对它的依存度。

谈收购

2014年联想收购了摩托罗拉和IBM的x86业务，对于收购后整合的情况，杨元庆表示，这两个业务依旧处于整合期，MOTO整合的稍好一些，但离完全整合好还有很长时间，如同当年整合PC业务一样，要做很多基础性的工作后才能见到势头。势头一旦出来，就会延续很长一段时间。对于IBM服务器业务的亏损，杨元庆表示这在并购前就已预期到了，美国政府出于安全考虑，认为是中国企业所以减少了使用，而中国也将其视为国外企业。但杨元庆表示有信心赢得各国政府的信任，并符合各个国家对安全方面的要求，赢回订单。

以下为杨元庆采访实录：

问：我们知道刚收购摩托和X86的时候，好像有分析说X86整合得不大好，当时股价不是很高，好像平均是9块钱，当然现在来看当时买股票的人现在都发了，所以我想问一下，现在来看，股票已经涨到13块钱了，您觉得过去这一年，是不是意味着这个整合已经走得差不多了？

杨元庆：我们离成功还是有比较长的路要走，大家如果记得清楚，我们的PC业务走上正轨，从2005年的5月份到2008年底，花了三年半的时间，然后走上了正轨，不断地增长，不断地改善盈利。当然，过去的五六年都是非常好的情况，每年都是增长的。这个得益于你要花三到四年的时间，来把这个基础打好，把业务模式建立起来，把这个战略调整到位。

当然了，我觉得对于这两个业务来说，不可能再需要那么长时间。我们说建立起势头，这一点最重要，但是在这个势头见到之前，你做了很多基础性的工作，否则这个势头不出来。势头一出来，就会延续很长一段时间。所以今天在这两个业务上我们还没有看到这么好的势头，当然，摩托的业务好一点，但是，这也还处在整合期。

问：今天看您演讲的PPT，我们看到手机、服务器、平板和PC都增长得非常快，所以我想问一下现在在联想业务集团，您整体的评价怎么样？对哪个业务的评价特别高，有没有不满意的？

杨元庆：要说这三个主要的业务，当然PC业务依然是我们的现金牛。去年整个PC市场是负增长，但是我们有9%的增长。这是相当来之不易的。而且不但是增长，盈利还大幅度改善。当然，我今天不能讲我们全年的盈利，但是你可以看一下我们三季度的情况，12月份底结束的那个季度，我们在PC上的盈利达到5.4%，这是在做一个设备的厂商中是相当高的，能够做到5.4%的利润大概是到了顶点了。当然，只有联想中国可能比这个利润还好一点。

而且，我们在所有的区域都是利润年比年大幅度改善的。这里面最突出的当然是欧洲，包括亚洲新兴市场，也是改善很大的，北美改善得也很大，甚至成熟市场，日本、澳大利亚新西兰都包括，因为日本去年的市场调得很厉害，但是即使在这种情况下，我们的利润也有很大幅度的改善。我们唯一在PC上没有做好的市场就是巴西，巴西拖了我们很大的后腿，但是，即使这样，我们的PC也达到了5.4%的利润。今年只要是巴西能够回到盈亏平衡点之上，我们的PC利润还有进一步改善的空间。所以说我觉得这个是很了不起的。

然后，我觉得不管是手机，还是企业级的业务，我们现在应该来说都还处于整合的第一阶段，还没有把基础打扎实，还没有到PC那样的哪怕是五六年前的趋势，还没有到那个阶段，现在还是打基础。但是我觉得这两方面都比当时PC的业务进展得更快一些。像企业级的业务，实际上联想的服务器在过去的几个季度都是高速增长，都是百分之四五十以上的增长。但是，我们买的IBM的服务器掉得比较厉害。包括在美国，也包括在中国，它的规模都掉，所以，这个对我们来说是一个比较大的挑战。但是，我觉得这些都非常正常，这是我们预期到的，因为你在美国，IBM服务器用得非常广泛，尤其是政府部门，包括一些敏感的领域，其实都用。中国的企业以后肯定多少都会有所担心的，所以订单可能会转向我们这些竞争对手。

在中国恰恰相反，因为在过去中国政府也是把它看成一个外国企业，现在并购完了以后，我们也在做政府的工作，转换，我们希望把它看成是国产的公司，但是这个也需要有一段时间。但是我们当然还是很有信心的，能够在不远的将来赢得各国政府的信任，这点我们还是很有信心的，符合各个国家对安全，对这些方面的要求，这个就可以了。但是，我们还是觉得这个并购给了我们很好的基础，我们并购从来买的不是规模，而是能力，所以，在SystemX上，我们买的就是它的技术，就是它的产品的组合，买的它的研究开发的能力，工程师的队伍。所以这些在将来肯定会给我们带来很好的前景。实际上上个季度都已经比前一个季度要好了。我们两个整合起来的业务已经不是往下走了，虽然还不是往上走，但是年比年已经持平了。所以这是一个非常好的势头。

至于说到移动的业务，情况要比服务器好，因为摩托罗拉的势头的确非常好。这个势头最好的主要是拉丁美洲，巴西和其他地方，其次是北美，再其次是印度，这三个地方是做得非常好的。当然，他们现在也开始进入到欧洲，进入到中国，但是这个还是处于一个起步的阶段，还没有建立起很好的基础。所以说这个需要花费一定的时间。我们公布的三季度的业务里面可以看到摩托罗拉第一次达到一千万台以上的季度销量，几乎年比年翻番，盈利也是大幅度地改善。

这个盈利大家不太好看得懂，但是实际上有两种盈利的考量：一种你只是考虑它的运营的利润，其实在这个方面，过去摩托罗拉光是运营的利润一年要亏个七八，将近十个亿美元，上个季度接近平衡。而另外一个考量是你得加上这些财务记帐的成本，我们花了三十亿美元买它，里面不全是有形资产，很多的是无形资产，知识产权、商誉等等这些都是属于无形资产，无形资产你就必须要摊销，当然有些东西可能五年摊销，有些东西可以允许你二十年甚至更长时间的摊销，但是，如果把这个东西摊进去，亏损就大一些。但是一般现在像美国的上市公司，大家经常看到gaap、非gaap，就是表达的这个意思，有的只是看运营的。所以在这方面摩托罗拉的情况应该说比IBM服务器这块还要好一些，还要乐观一些。

问：你上午演讲也提到了可能未来集团有几个重要的核心：移动、PC和ECM那边，去年年底之前，这三个部门的营收比，65%是PC，24%是移动，9%是老贺（云服务业务集团总裁贺志强）那边的？

杨元庆：9%是服务器这块的。老贺那边还很小。从营业额的角度来看，还很小。去年他们是1.6亿到1.7亿美金。但是，也是相当大的进步了。等于是从云服务这块来了10亿人民币的收入，这也是相当不错的。

问：这三大业务，您觉得未来相对比较健康的比例是什么样的？

答：今年PC的比例肯定会进一步下降，为什么？你拿的是Q3的，Q3是非常特别的一个季度，这里面摩托罗拉只有两个月的收入在我们这个地方，因为我们是11月1号close的。所以11月、12月在我们那，10月份的业绩在谷歌那边。所以，如果考虑全年的情况，肯定我们PC的比重会进一步下降，移动的比重会进一步上升，企业级大概占到10%左右。

问：在未来一年预期PC能到50吗？

杨元庆：现在这个我还没有确切的数字，但是肯定会下降。我们去年整体的收入可能要到5月份才能公布。

问：因为去年降得挺多的，PC份额？

杨元庆：那当然了。

问：一个超过80，一个到65，其实已经降了很多了。

杨元庆：对，所以这是很好的一个结果，很好的现象。从单条腿走到有三条腿，还是很大的进步。

问：你去年的时候也经常提到茄子快传，现在它怎么样了？还有一个，茄子快传本身也是联想内部创业的一个项目，您也经常提创业精神，联想怎么样发扬这种精神，搞创业？

杨元庆：是，这个茄子快传我们已经让它独立运营了，而且独立运营之后，管理层都拥有它一定的股份，我们也会吸引外部的投资，让它独立地发展。

问：现在到哪一步了？

杨元庆：你说是外部的还是？我们公司的已经注册完了，我们自己的管理层的投资都已经落实了，现在外部的投资也有非常明确的意向投资人，下面就等close了。当close的时候，我们会跟大家宣布。

问：茄子快传本身也是一个内部创业项目，您也经常会提创业精神，联想怎么做这种内部创业的，怎么样发扬这种创业精神的？

杨元庆：对，这本身就是一个很好的鼓励创业的典范。你在这里面，那些跟着公司出去的这些人，他要丢掉联想的认股权和股票，拿真金白银投到那间公司里面去，当然我们会给折扣，这就是很明确的创业精神。

另外，我们也谈到了老贺下面还管理着一个乐基金，就是投好的原创的想法的，种子基金。所以，在这些方面都是公司鼓励创新、创业的一个举措。当然，我们也特别强调，并不是说出去的人才叫有企业家精神，其实中文我们讲的就是创业、创新的文化，并不只是自己搞公司才可以，你在内部，如果天天想着遇到什么样的挑战，我应该怎么样应对这些挑战，我愿意担风险去尝试新的东西，做和昨天不一样的工作，用和昨天不一样的流程，这就是一种创业的态度，创新的精神。

问：这个对联想来说有什么利益吗？

杨元庆：利益，当然有了，企业永远有活力，不断地有新点子，新产品出来，不管是业务模式，还是流程改进的，会使得你这个公司随时都能够面对挑战，迎接挑战，甚至是领先行业的竞争对手。

问：联想一直致力于成为一个全球化的企业，无论是摩托手机还是X86业务的并购，还有今天这个新的架构和管理团队的调整，您认为目前联想整个国际化已经到了什么样的阶段？

杨元庆：到了一个很高的阶段。如果说国际化的水平，我不认为在中国有几个公司能够跟联想相提并论，应该是中国的企业里面最国际化的，甚至跟美国的跨国企业相比，我们都是更加国际化的，因为他们大多数都是美国人，你很少听到美国所谓的国际性企业在它的最高管理层里面有中国人，美籍华人可能有可能，但是真正中国籍的很少见，而且这不仅仅是美国公司，大多数的国际化的公司都是这样的，基本上最高管理层都是本国的。

你看看联想多国际化，我们今天上台的，有中国人，有美国人，有意大利人，有加拿大人，有法国人，我们现在北美的头是法国人，所以，我们能够在一间中国公司里面融下那么到国籍的人，融下那么多文化，这个绝对在中国公司里面是凤毛麟角的，而且上台的中国同事也不少，大家都用英文和美国人沟通，起码我看沟通起来不是问题，不但是能听明白，而且能够鼓舞人心，这些方面对我们来说是驾轻就熟的。所以，我不认为这样一个多远的文化很多公司具有，但是我们应该鼓励这个方向，我们希望更多的公司做出改进。

问：这种多国之间的文化交流，你是怎么协调的？

杨元庆：相互了解，相互尊重，相互妥协。我们最早的时候进行文化融合，我就用了这三个词，坦诚，就是把话说；尊重，说出来以后，加以相互理解，相互了解，这个时候不能求得所有的事情都按照你自己的意愿来做，所以要相互尊重；最后的是相互妥协，在做事情的方法上，不能都按照你原来做事的方式来。其实这三个词最早的时候更多的还是给中国同事说的，我们很怕买了别的公司，什么都是按照我们过去的做法做，那我们很难变成一个国际化的公司。其实我们最大的妥协是什么？就是放弃用中文来作为公司官方语言，而是英文。所以现在联想最高管理层所有的会议都是英文的，不是在今天这个会上，这一开始对于中国同事的挑战是非常大的，但是好在我们这些同事们都是非常刻苦，也是非常有潜质的。

其实今天我非常高兴的一件事情就是，大多数的当年跟我一起打天下、创业的这些中国的同事都跟上了，都在这个新的公司里面继续承担重要的角色，职位。

问：我知道联想之前刚进行了组织架构的调整，调整的理念和对未来的意义是什么？联想这么大的公司，怎么避免大公司常见的决策缓慢的大公司病？

杨元庆：我们觉得一个是专注，因为联想曾经有过一些教训，我第一次做CEO是在2001年，但是在那以后，我们当时的战略不是做国际化，而是做多元化，所以我们当时做了很多的业务，包括互联网的业务，包括IT服务的业务，甚至是制造业这些业务的规划，但是不是很成功。后来我们复盘下来，觉得我们没有经历，没有资源，没有专注，所以这个是很重要的原因。

自那以后，专注就变得非常重要了。所以后来我们变得非常专注，我们只做PC一个业务，在很长的时间里面，但是我们是纵向发展的，从中国走向海外，的确是做得非常成功，这是专注带来的。但是专注也会遇到天花板，我们当时在中国要做多元化，是因为我们的PC在中国遇到了天花板，但是现在我们PC在全球的发展也已经遇到了天花板，我们已经全球第一了，我们已经有了很大的市场份额，再往下面走，当然我觉得还能继续增长，但是不能有那么高速的增长了，在这种情况下，我们要多元化，所以我们要做移动，要做服务器。当然做移动也是对PC的一个保护。你可以看到今天只做PC的厂商，那跟我们的境遇差得很远。所以这个战略的选择，我觉得是非常正确的。

在这种多元化的情况下面，你怎么样依然不失专注，那就要在组织结构和人事安排上做考虑了，所以今年我们做了大的调整。调整的一个主要的诉求就是专注。所以我们把PC、服务器这些相对比较成熟的业务，一个是这两个业务本身有很多的协同效应，可以放到一起，节省成本，互相借用彼此的优势。比如说生产制造可以合在一起做，做服务器和做台式电脑没有太大的不同，从生产制造的角度可以省很多钱，甚至开发我们都可以有很多可以共享的地方。

当然了，在前端销售端，我们可以共用渠道，同一个客户，我们可以进行所谓的交叉销售，卖PC的可以买我们的服务器，卖服务器的可以买我的PC，所以这些要放在一起，但是放在一起以后，现在我们主要的核心业务，像兰奇和Gery，他们都是非常擅长，非常专业的人才，所以交给他们管。而我带着像刘军、老贺和旭东，我们就可以花更多的精力在移动上面，在ECS生态环境和云服务等等方面。所以这个就会变得更加高效，专注以后，后面就是高效，做决策快。但是，仅仅这样还是不够，我们现在还没有做。我今天上午只是把课题提给大家了，我们还会根据互联网时代的要求，来进一步地变革我们的组织结构，我们要更加面向客户，不管是PC也好，移动也好，都得根据客户的细分来确定我们的组织结构。

未来我们这些主要的产品线是针对哪一类客户的，我们应该有一个小的团队，能够针对这类客户做出更快速的决策，而让我们的研究开发平台，生产制造平台，销售的平台，服务的平台，真正的都变成平台，而他们这些资源可以给真正的业务主体或者是客户的主体来服务。所以这是我们下一步要进一步变革的方向，因为过去只是一味地强调规模效应，规模大了以后，我们研究开发就是一个大的部门，然后是市场、销售、服务、生产制造，五个大的价值链，彼此都是作为一个整体来跟对方沟通的。所有的产品都是在产品部门规划，研发部门进行研发，所以，没有针对客户这条线进行打通。这个事未来不行，下一步我们还要进一步地实现变革。

问：IT领袖峰会上今年您讲了联想以用户为中心的概念，今年也讲到了以云为中心的变革，看到组织架构的变革已经有了，但是人的思维意识的变化可能是一个更有挑战的问题，您有什么样的措施来解决这个问题？

杨元庆：我觉得你说得非常对，意识的变革比什么组织、流程的变革可能更难。我们的做法就是把事情逐步地分解，越来越细化，细化到逼着你去变，逼着你去想。你可以看到，我们今天已经把所谓的面向互联网的转型说得更加透彻了，我不知道你们是否认为是更加透彻和可操作了？产品，我们要做什么样的产品。业务模式，我们要用什么样的业务模式。甚至在业务模式下面，我们说多接触点，当然这不是全部，但是这些东西就可以逼着你先把这些东西给我做到，当然这也只是一个启发，你还得再去想。当然我们也不排除不行的人我们也得换一批，肯定是要多管齐下的。

但是我觉得你可以相信联想，我们要么没想去做，要么没想清楚怎么样去做，一旦想清楚了，要做了，我们就会很坚定，很坚决，我们的执行力从来不是问题。所以，我们在这个方向上，我们一定会下大力度地去推进。

问：您刚才讲到以前是单点接触，未来需要多点接触，您觉得除了硬件这个点以外，最核心的点，哪个是最重要的？

杨元庆：我觉得都是很重要的，从开始用户的注册，到用户社区的形成，到我们的激励奖励政策的形成，到服务的环节，到换机的环节等等的，我们都是很重要的接触点，到一些针对特定人群的活动，所以这些事我们都会大力度地加强。我知道你们都是互联网公司，刚才我接受彭博社采访的时候，他也问到了这个问题，未来我们做设备的公司和你们的互联网公司是什么样的关系？我跟他打了个比方，买衣服，你去第五大道的百货商店里买，和这个关系是一样的，你那个衣服可能是巴宝莉的，但是你在第五大道里面买的，那你是两家的客户，你既是第五大道的客户，也是巴宝莉的客户，这没有什么矛盾的。第五大道只是给你提供了卖你的品牌的一个通道，所以这个事没有任何的关系和影响的。所以我们将来做的事情只是让我的这个平台，让用户使用你们的应用更加方便，下载更加容易，在使用多个应用的时候，他的机器还能在最优良的状态下运营。

现在也有一些应用的提供商或者是服务的提供商对用户不是以那么友好的方式在运营，你只要用设备，一启动就都打开了，结果造成这个设备用电量特大，或者是消耗流量过大，这种情况都会有。所以我们要帮助用户更好地管理他们的设备，保证你们的应用，在用户真的想使用你这个服务的时候是很顺畅的，是很方便的。所以这就是我们的价值。所以这个事一点都没有矛盾。

问：我有一个问题，刚才您提到PC市场在巴西没有做好，是什么原因导致的？

答：巴西有很综合的原因，一个是这个市场本身就不太好做，几乎没有哪一家在那里做得比较成功。说得确切一些，巴西市场和二十年前的中国比较像，很封闭的一个市场。你不能直接进口去做，你要做，税就很高。你只能做本地制造，本地制造的话，如果市场规模不够，你又要卖多个品种，每一个品种的生产制造规模又太小，所以这个事本身就很难做。而且这里面不光是生产制造，你还得研究开发，你如果不做研究开发，它的税也很高，你做研究开发，就可以抵税了，所以是非常麻烦的一个业务模式。

雪上加霜的事情是我们买的硬件公司也是买得不太好，我们在巴西买的这间公司也不是很成功。一个是有买的方向上的问题，也有很大的整合中的执行的问题，也是做得不太好。再加上巴西的汇率变化也非常大，这个对业务的影响也是非常明显的。所以这几个加在一起，使得我们去年在巴西不是一般的不好，是非常的不好。但是，大家要从正面的角度看，即使在巴西拖了那么大后腿的情况下，我们依然交出挺不错的业绩。所以说我们现在也很有信心，新的财年，巴西会大幅度地改善，因为我们的问题都找到了，我们过去该清理的旧帐都清理完了，计提完了，所以可以说新的一年现在是轻装上阵。你可以说它去年的亏损就是我们新一年改善的基本的保障。所以，这个是好的一面。

问：您之前在IT领袖峰会上对互联网+时代做了比较到位的解读，包括今天上午的誓师大会，您也提出了公司向互联网+这个方向转型，想问一下您对未来的一个趋势做一个判断，联想对未来互联网+的时代是怎么判断的？

杨元庆：联想在互联网+阶段，首先是要做+后面的那个公司，我们得首先把自己看成一个传统的公司，然后我们得要用互联网的精神，互联网的工具来改造我们自己，所以我今天上午讲的绝大多数都是跟这个有关系的，都是要变革公司的业务模式的，变革公司的产品形态的。所以，这个是一个方面。

但是，因为联想的特殊身份，所以我们也不光是传统的企业，我们也是一个互联网时代的先锋，我这个产品是不是能够给互联网时代的用户提供最好的体验，那是我可以有所作为的地方。所以，我们也在这个方面要把自己看成一个互联网公司，我们要走在前面，走在用户体验的前面，用户需求的前面。所以，正是本着这样两个想法，所以我觉得今天上午我所阐述的基本上是围绕这两项，一个是作为传统公司，我们怎么改造我们的业务流程，怎么改造客户的认识，第二个是怎么样让我们更符合这个时代的要求，用户的要求。所以，这大概就是我们现在的这两个定位。

问：过去一段时间您很大的精力投入到微博和Twitter的社交营销中，不知道这段时间的使用感受如何？在社交营销方面，您觉得联想有哪些可以借鉴成功对手的地方？

杨元庆：我觉得的确是用了以后觉得以前没用挺亏的，给我们的一些竞争对手钻了空子，但是，我们用了之后，我们肯定要用好。在这方面，我们就不能再吃亏，而且我们得要比我们的竞争对手有更多的创新，有更多的创意出来。我今天上午也举了个例子，我们那个乐檬上市的时候，我们用了一款非常有创意的游戏，就是你的朋友可以给你加钱，也可以给你减钱吧，反正游戏变得很好玩，370多万人玩，所以腾讯就把我们那个广告费给豁免了。所以这个事就是很好的一个例子。

所以，我们首先不会再落后了，然后我们还要再创新。其实我今天花了很大的工夫谈社交媒体，我们动员我们的每一个员工都更加活跃，在社交媒体上。我们一动员就六七万人，一个人影响一百人，就六七百万人了。所以，这个也还是很有价值的，而且我们会鼓励我们所有的业务部门，都要把自己的员工首先当成自己的客户，让他们用上我们的设备，乐于用我们的设备，成为我们的粉丝。

问：会有一些激励和督促措施吗？

杨元庆：我觉得在互联网时代你不能督促，不能强迫，而是用你的产品，用你的服务去赢得客户，即使内部的员工，我们都是这样要求的。当然，我也有一些小手段，你要用iPhone的话，你用公司的一些应用，那就不那么方便了。这些事我可以使点绊子，但是我不能强迫要求他你必须要把iPhone变成联想的产品，你得赢得他。其实到今天，联想的员工当然电脑都是配的联想的，但是手机我还没要求大家都用联想的。

问：你说进入社交网络晚了一点，或者是吃了一些亏，这个可能跟联想的风格有关系，或者是文化有关系，那现在这个浪潮是社交网络，未来不知道会出现什么新东西，下次我们怎么确保跟上？

杨元庆：对，刚才谈到了企业家精神，企业家精神里面就包括了创业和创新的精神，如果我们能够鼓励这种文化，我觉得联想会立于不败之地。我们即使有些东西不能自己首先创出来，起码要适应，跟上，这点不能落后。而且我觉得有些东西也被有些互联网公司给夸大了，神化了。比如上次在深圳的论坛上谈到的猪理论、风理论，什么互联网思维，我觉得很多的东西还是被夸张了，有些东西，即使认识得晚一点，但是也不难赶上，最终的还是你这个企业的核心竞争力，还是你专注不专注。你专注了，即使今天这个行业不在那个风口上面，产品也好，服务也好，只要它是用户需要的，你不会死掉。风要吹到你这个地方来了，可能让你拿到投资，股票价格更好一点，但是那不会影响你的核心竞争力。

所以，我很同意李彦宏的说法，所谓的风理论就是鼓励大家都往风的那边去钻，去跑，我们这个社会不能只需要那一个行业、两个行业，所以还是你把你擅长的地方给做好，这一点是更重要的。所以我是加上了一个别都想着风去，想着自己怎么样练好翅膀变成雄鹰，不管风来不来，你都能飞起来，风来了，你可能飞得更快一点，更早一点。所以这个大概是我们应该推崇的一种方向，否则的话现在我们的社会太浮躁了，大家都向风那边去追，去赶去，都急着把业绩吹大了，拿到投资了，赶快上市了，这些事我觉得有些做法违背了客观规律。

问：元庆，现在联想的业务调整和管理架构调整，各方面都已经变化非常大了，您作为联想的领军人，您希望未来能够带来联想成为怎样的公司？就是联想未来发展的愿景会是什么样的方向？

杨元庆：我们现在就是这四个方向，主要是三个，PC依然是一个很好的业务，它不会像有些行业就消失了，现在大家都在用平板，我们把它也看成是PC的一部分，所以说PC不会消失的。再一个就是移动，移动在新兴市场上还会有很大的增长。服务器、存储，我们还有很大的发展空间。当然我们也讲了未来的设备不仅仅只是硬件，而是软件+服务，所以这就是为什么我们需要老贺的那支团队，做生态环境和云服务的一个团队，我觉得他们首先是保障了我们所有的设备都有好的客户体验，能够留存住客户，与客户增加接触点。其次才是业务表现。所以说我们会围绕着这几个业务来做，来发展。

当然了，我们在这几个业务的范畴下面，我们也希望继续增加规模，我觉得联想成为一个一千亿美元的公司，不会是太遥远的目标。

问：在智能硬件这块，大家也看都炒得很厉害，但是没有真正杀手级的应用出来，联想在这方面有什么想法吗？

杨元庆：我觉得肯定是一个方向，但是它是一个非常分散的领域，有些是新出来的比较小的东西，有些对传统的设备或者是行业的改进、改造，比如说空调，家家都有，但是未来的空调，所谓智能空调，什么叫智能空调？就是你能够控制它，什么时候开，什么时候关，你能控制。这样的话，能够保证两点，一点是你的客户体验好，你想它冷的时候它冷，你想它热的时候它热。第二个是帮你省钱。最终的空调不就是这两点嘛。然后是控制简便，你可以用手机来控制，当然这些东西都是噱头。很少有人说从办公室回家就把家里的空调开开了。

但是，你要做到这样的话，需要有一个统一的标准。用手机能控制，当然这也是一个进步。你可能需要有一个统一的标准，统一的模块，家里的各种设备，包括灯、空调这些用电的东西，都可以让它更加智能化一些，让它的温度、湿度，包括灯光等等的，基于对你的了解，通过大数据的分析，什么时候需要开，什么时候需要关，无外乎就是这些东西。反正现在我还没看到出来一个什么新的设备或者是新的行业。

所以，在这些方面，我觉得它会是一个比较分散式的对家居设备，对家居环境的一个改善。所以这是我的看法。包括对可穿戴式的设备，我认为根本的突破不是现在你弄个手表，弄个什么，而是有更加贴切的应用。什么时候你这个手环能够测你的血压了，那是一个突破，那是一个进步。今天的话，大概能测测你的脉搏就不错了，能够跟着后面的医疗服务连接在一起，否则的话，我现在质疑的是智能手表是下一个智能手机还是下一个平板电脑？智能手机就变成了你真的是离不开，而且是经常换的东西。而平板电脑当做一个小玩具，玩一玩就没兴趣了，也不需要再更换。所以不用看现在某家卖了一百万等等的东西，平板电脑也有同样的情况，但是它不能根本地改变用户对它的依存度，我觉得这个是更重要的事情。

也许这个结论不是很正常，但是我们还得再走走看。